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京東100億收購1號店 意在沃爾瑪線下資源
◎每經記者 張斯 王敏傑
6月21日凌晨，京東集團發佈內部信，宣佈與沃爾瑪達成深度戰略合作，作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行的1.45億股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%，沃爾瑪旗下1號店包括品牌、網站、APP等所有資產打包並入京東。
若按當前京東市值計算（298.5億美元×5%=14.9億美元），京東接盤1號店僅花瞭14.9億美元（約合98億元人民幣），隻相當於傳聞中400億元人民幣收購價的四分之一。
對此，互聯網資深人士王利陽對《每日經濟新聞》記者表示，當當的市值也就4.86億美元，1號店的市場影響力越來越小，僅與前者相當。所以，京東100億元收購1號店，則是看中沃爾瑪背後的“附加值”。京東需要線下實體，更需要在3C傢電品類之外尋求突破。
為何拉沃爾瑪入夥？
發力O2O是京東在上市之後給予投資者的承諾。
在發展速度和短期盈利方面，投資人顯然更註重發展速度。而京東之所以能夠在美國納斯達克上市，很大程度上被看成是“中國的亞馬遜”。
京東從上市之初起，便將重心投入到瞭京東到傢O2O等業務中，其O2O業務一度由京東集團CEO劉強東帶隊，可見該業務在京東集團業務大版圖中的地位。
“京東的O2O業務將主要集中在商超，而並不是傳統起傢的電子產品。”在上市當日，劉強東曾表示，京東的O2O業務將主要集中在油鹽醬醋、韭菜白菜等中低價生鮮上面。利用京東模式，把貨先運到倉庫去，最後送貨至買傢處，毛利是遠遠不能覆蓋物流成本的。
事實上，京東上市後，先後佈局瞭汽配、醫藥以及三線以下城市的O2O市場。隨後京東43億元投資瞭永輝超市，數千萬元戰略投資天天果園。業內人士認為，從目前情況看，日用快消、生鮮兩大類目，自營+平臺，京東都在積極進行中，為其供應鏈上尋求整合，自建京東到傢、京東超市，是在O2O、B2C渠道搭建上進行互補。
那麼，為什麼京東突然花大價錢與沃爾瑪及其一號店合作呢？王利陽認為，騰訊對京東在互聯網流量的支撐已經到瞭瓶頸期，接下來的電商發展都是想辦法落地，京東相對缺少線下資源，所以京東需要有更多的線下合作夥伴，之前選擇永輝與現在選擇沃爾瑪是一樣的，都將這些大型線下連鎖作為京東流量落地的承載體。
“實際上，京東此前規劃過與超市的戰略合作方案，但以目前來看，隻有真正建立股權關系，才能讓超市願意與京東合作。”王利陽認為，外部環境變化之快容不得京東慢慢佈局。
值得註意的是，京東的對手阿裡對其更是步步緊逼。去年7月，阿裡旗下的天貓超市就在北京豪擲10億元與京東爭搶市場，被業界視為阿裡正式阻擊京東打響的第一槍。
而另一方面，從京東近期的財報數據可以看到，迫使京東加大力度投入O2O等業務的原因，也來自主營業務3C市場的放緩。3C傢電是過去這些年中國電商增長最快的細分市場之一，但該市場已經開始放緩。
本就未奪下O2O市場的京東正在經歷競爭更加激烈的市場環境，此刻對於京東而言，搶占市場份額與爭取時間變得同樣重要。
“單從價格分析，現在的1號店不值這麼多錢。”王利陽表示，1號店整合一直也不順利，而外部市場環境也更加集中化，隨著天貓、京東加強在商超領域的投入力度，1號店已經沒有優勢，所以沃爾瑪在全球零售層面的強勢地位，以及未來的戰略配合才是京東真正想要的。
沃爾瑪“甩瞭包袱”？
作為此次協議的一部分，除去沃爾瑪將獲得京東5%的股權外，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。此後，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。此外，“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”以加強其品牌影響力和業務增長。同時，沃爾瑪旗下的山姆會員商店還將在京東平臺上開設官方旗艦店。“京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品，並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。”沃爾瑪方面這樣表示。
此外，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
產業時評人張書樂認為，在創始人離開後，1號店早已成為電商領域一個過去式的詞匯。“去年沃爾瑪全資收購，造就的所謂‘網上沃爾瑪’，其實無論是在市場份額還是產品差異化上都沒有亮點，價格上也不具備競爭力。”
“（沃爾瑪）接手1號店以後，1號店的業績應該還是不錯的，1號店本來就有不少原沃爾瑪跳槽過去的管理者，想保持文化獨立是不太可能的，用實體連鎖思維經營管理一傢電子商務公司難免沒有問題，隻是彼此的業績沒有因收購而影響，但也並沒有發揮出‘化學作用’。”對於沃爾瑪收購1號店後雙方的情況，一位前沃爾瑪資本員工向記者表示。另有觀點指出，1號店未對沃爾瑪的電商業務做出太多貢獻，卻消耗瞭不少成本。
“今天來看（沃爾瑪和京東的合作）是換股，這類似於華潤和樂購此前的做法，因為虧損持續燒錢，Tesco（特易購）甩瞭個包袱。在此次收購中，沃爾瑪的1號店也是虧損。”早前在外資零售巨頭任職高管的行業資深專傢丁利國告訴《每日經濟新聞》記者，對於傳統零售企業，尤其是外資零售來講，中國的電商“玩法”有些不一樣，通過創新燒錢買流量，而本身B2C平臺並不賺錢。“從這個角度來看，沃爾瑪確實是在甩包袱。在B2C領域，京東已經一枝獨秀，還有蘇寧以及其他各類專業網站，很顯然，沃爾瑪不願再巨資投入冒這個風險。甩掉包袱後拿瞭京東5%的股權。”
“甩掉”1號店後沃爾瑪也得到瞭不少資源，但對沃爾瑪來說是否合算？
針對持有京東股權來說，分析人士認為這一點算得上劃算。“京東股價已經處於歷史低點，隻要未來上漲，沃爾瑪的持股就能增值。”在他看來，在實體門店方面，沃爾瑪還可以利用京東的物流配送，為自己帶來客流量。
但丁利國表示，從另一個角度來看，沃爾瑪在一定程度上也失去瞭發展跨境電商的一個大籌碼。“沃爾瑪此前完全有機會把1號店做成中國最大的跨境電商平臺。1號店有電商基因和相當的流量，沃爾瑪有全球供應鏈，這是沒有一傢可以相比的。”他指出，對於沃爾瑪來說，發展跨境電商要有中國的電商基因，但類似1號店這樣的平臺後續難再尋得，盡管今年其已推出跨境電商服務“全球e購”，但依賴自建的平臺打造已幾無可能。“很遺憾，沃爾瑪最後做瞭這樣一個決策。”
一位不願具名的行業人士認為，盡管在官方說法上，目前1號店還是由沃爾瑪經營，但長遠來看可能性不大。“未來沃爾瑪的團隊一定會撤出。已經給瞭京東，後者的團隊未來就會接管。在京東占5%的股權，它也沒有什麼發言權瞭。”
戰略佈局尚待檢驗
在不少業界人士看來，京東要繼續成長，3C之外的日用快消、生鮮等品類是其需要繼續拓展的。
漢森供應鏈總裁、中國電商協會物流專傢黃剛認為，在全品類戰略中，京東需要拿下百貨大品類。百貨是1號店的優勢，恰好是京東急缺的。另外，京東雄居北京，華東市場其實是京東亟需鞏固的市場，剛好1號店在華東地區深耕多年。
在業界看來，從電商發展的路徑來看，目前顯然到瞭一個階段：線上亟需線下實體補充短板。以生鮮業務為例，盡管京東成立瞭自己的相應事業部，但相比沃爾瑪的采購經驗、供應鏈資源等，仍舊存在不小差距。
不過，在張書樂看來，此前蘇寧和天貓的二次合體，尚能從過去的物流上說事、也能從商品的個性化定制上找出話題點，而京東+1號店的合作，帶來的成效似乎並沒那麼大。尤其是在京東已經全品類化的狀態下，1號店特色並不鮮明的“超市”賣點，未必能夠成為京東3C賣點之外的第二個消費刺激點。
丁利國也告訴《每日經濟新聞》記者，京東的合作方沃爾瑪確實擁有強大的供應鏈以及管理能力，但未來這些資源能否分享給京東還難以確定。在他看來，對於電商企業來說，在進行線上線下管理體系打通時，從一個主體的角度來看已經很困難，而目前對京東和沃爾瑪這兩個主體來講，O2O的協同佈局相對有些困難。
在整體電商增長放緩的情況下，京東寄希望通過O2O業務完成轉型。業內分析認為，此次合作的好處在於，借助沃爾瑪全球供應鏈優勢、采購優勢和門店優勢，京東一方面可以在跨境電商、社區O2O等業務范疇進行更大的謀劃，另一方面可以與阿裡+蘇寧的線上線下形成對沖。
“京東以收購1號店的形式引入沃爾瑪，對行業格局的影響或沒有業界期待的高。”王利陽認為，京東這一步戰略佈局沒問題，但最終的實際合作還需要進一步觀察，畢竟沃爾瑪難以消化的1號店在京東手上如何發揮最大價值，是值得京東思考的問題。[詳情]
京東與沃爾瑪達成深度戰略合作。圖為京東商城CEO沈皓瑜(左)與沃爾瑪全球電子商務總裁兼首席執行官Neil Ashe(右)
沃爾瑪牽手京東拋出1號店 在華獨立電商夢或折戟
中新網北京6月22日電（吳濤）21日，京東和沃爾瑪對外宣佈達成一系列深度戰略合作。京東接手1號商城主要資產，其中包含1號店等，而沃爾瑪將持有京東約5%的股份，雙方將持續在供應鏈端和O2O領域展開合作。
對此，有分析人士指出，雙方此次合作各有目的，對沃爾瑪來說，拋棄瞭持續虧損的業務；對京東來說，或可得到沃爾瑪強大的供應鏈采購支持，對O2O業務和股價的上升也有好處。
資料圖。中新網 吳濤 攝
沃爾瑪背書，促進京東股價上漲
21日，京東和沃爾瑪宣佈達成戰略合作，根據雙方合作內容，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
對此，億歐網創始人、O2O行業分析師黃淵普接受中新網（微信公眾號：cns2012）采訪時表示，在O2O領域，沃爾瑪和京東的合作前景應該不錯，雙方合作的關鍵在於是否能迅速磨合，讓線下服務支撐起線上訂單量。
類似京東和沃爾瑪的合作，國內已有先例，如物美和生活垂直電商多點的合作，雙方目前發展都不錯。
不過對於京東接手1號店，黃淵普並不看好，他認為，這不是一個很好的決策，“當然，有得必有失，京東為瞭獲得沃爾瑪采購方面的支持，那麼必須得付出一定代價，即收下1號店這個‘爛攤子’。”
“不過，從資本的層面上講，沃爾瑪在美國有很高的知名度，又是世界五百強企業，有其背書，京東作為一傢在美上市企業，其‘故事’更容易讓資本市場接受，股價也會受到利好影響，這對京東是一種補償。”黃淵普說道。
受此次京東和沃爾瑪的戰略合作影響，周一開盤，京東股價上漲超過8%，收盤時，股價上漲超過4.62%。周二開盤上漲1.38%。
京東集團CEO劉強東。
1號店命運，業界普遍不看好
對於1號店未來的命運，京東和沃爾瑪表示，將攜手支持“1號店”不斷加強其品牌影響力和業務增長。不過，業內人士普遍不看好，21日，知名電商觀察傢魯振旺在微博上指出，京東對1號店虧損的自營業務不感興趣，1號店的運營會逐漸冷卻。
黃淵普也說道，1號店幾次易主，團隊和企業文化短時間內難建立起來，何況原來並入京東的拍拍、易迅也沒有成功的先例。
“不過電商依靠的更多的是品質貨源、物流、售後服務等因素，京東在這方面非常有經驗，短期內1號店業務應該也不會虧損，但長期來看仍然是一個‘包袱’。”
據瞭解，包含此次京東接收1號店在內，1號店曾三次易主。2010年開始，1號店出讓80%股權給平安集團。2015年7月，1號店遭遇二度被賣，被沃爾瑪全資控股。
資料圖。孫權 攝
沃爾瑪在華發展獨立電商幾乎不可能
在中國市場，電商業務是近年來沃爾瑪發展的一個重點，此次拋出1號店，未來還有可能發展獨立電商業務嗎？知名互聯網專傢、DCCI互聯網研究院院長劉興亮接受中新網采訪時指出，“沃爾瑪拋出1號店後，再想在中國發展獨立電商幾乎不可能，但拿在手裡還是會持續虧損，將其拋棄對沃爾瑪來說是無奈之舉。”
“不過因為沃爾瑪持有京東5%股份，這為未來沃爾瑪發展電商埋下伏筆，其可借用京東平臺和流量。”劉興亮指出。
據雙方合作要求，沃爾瑪仍有部分電商業務，將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪的“山姆會員商店”也將在京東平臺上開設官方旗艦店。
不過黃淵普認為，沃爾瑪發展電商業務因為線下業務受到線上沖擊，不一定非要自己單幹，“合作的模式未嘗不是一件好事，如果京東的O2O業務能促進沃爾瑪的出貨量，也是一種雙贏。”
合作體量小，電商領域大格局不變
此次京東和沃爾瑪合作戰略在電商圈炒的沸沸揚揚，那對目前國內電商格局會有影響嗎？劉興亮認為，因為此次合作體量較小，所以大的電商格局基本不會有變化，但是會充實京東的日用超市品類，有利於京東提高客戶體驗、擴大交易規模。
魯振旺在微博指出，此次合作，京東就是拿錢買沃爾瑪的獨傢供應鏈合作權，跟天貓死磕。“是為瞭長三角僅存的一點用戶，更是為瞭獲得沃爾瑪供應鏈合作的機會。”
去年“雙11”前，天貓曾宣佈將總部遷至北京。當時有分析認為，天貓深入到京東“大本營”，此舉意在和京東在華北地區展開競爭，重點就是天貓超市業務。而此次京東憑借1號店又將超市業務伸向長三角，雙方大戰，拭目以待。[詳情]
京東100億收購1號店拉沃爾瑪入夥 流量落地尋找載體
100億收購1號店，京東買到附加值？ 還是沃爾瑪甩瞭“大包袱”
為什麼京東如今突然花大價錢與沃爾瑪及其1號店合作呢？
互聯網資深人士王利陽認為，京東相對缺少線下資源，所以需要有更多的線下合作夥伴，之前選擇永輝與現在選擇沃爾瑪是一樣的，都將這些大型線下連鎖作為京東流量落地的承載體。此外，沃爾瑪在全球零售層面的強勢地位，以及未來的戰略配合，才是京東真正想要的。
6月21日凌晨，京東集團發佈內部信，宣佈與沃爾瑪達成深度戰略合作。消息發出後，京東股價開盤一度暴漲8.23%，
根據協議，沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股，約占京東發行總股本數的5%；京東則將擁有包括“1號店”品牌、網站、APP等在內的1號商城資產，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。
同時，沃爾瑪“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店，並將使用京東的倉配一體化物流服務。沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
若按當前京東市值計算（298.5億美元×5%=14.9億美元），京東接盤1號店約花瞭14.9億美元（約合98億元人民幣），隻相當於傳聞中400億元人民幣收購價的四分之一。對此，互聯網資深人士王利陽對記者表示，當當目前的市值約為4.86億美元，1號店的市場影響力與前者相當。所以，京東100億元收購1號店，看中的是沃爾瑪背後的“附加值”。京東需要線下實體，更需要在3C傢電品類之外尋求突破。
京東為何拉沃爾瑪入夥？
流量落地尋找載體，3C之外尋找增長點
從上市起，京東便將重心投入到京東到傢O2O等業務中。“京東的O2O業務將主要集中在商超，而並不是傳統起傢的電子產品。”上市當日，京東CEO劉強東表示。
隨後，京東先後佈局瞭汽配、醫藥以及三線以上城市的O2O市場，大手筆如43億元投資永輝超市。業內人士認為，從目前情況看，日用快消、生鮮兩大類目，自營+平臺，京東都在積極進行中，為其供應鏈上尋求整合，自建京東到傢、京東超市，是在O2O、B2C渠道搭建上進行互補。
那麼，為什麼京東如今突然花大價錢與沃爾瑪及其1號店合作呢？王利陽認為，騰訊對京東在互聯網流量的支撐已經到瞭瓶頸期，接下來的電商發展都是想辦法落地。京東相對缺少線下資源，所以需要有更多的線下合作夥伴，之前選擇永輝與現在選擇沃爾瑪是一樣的，都將這些大型線下連鎖作為京東流量落地的承載體。
“實際上，京東此前規劃過與超市的戰略合作方案，但以目前來看，隻有真正建立股權關系，才能讓超市願意與京東合作。”王利陽認為，外部環境變化之快，已經容不得京東慢慢佈局。
而另一方面，從京東近期的財報數據可以看到，迫使京東加大力度投入O2O等業務的原因，也來自其主營業務3C市場的放緩。
“單從價格分析，現在的1號店不值這麼多錢。”王利陽表示，1號店整合一直不順利，而外部市場環境更加集中化，隨著天貓、京東加強在商超領域的投入力度，1號店已經沒有優勢，所以沃爾瑪在全球零售層面的強勢地位，以及未來的戰略配合才是京東真正想要的。
沃爾瑪向京東“甩包袱”？
降低瞭燒錢風險，也失去瞭跨境電商籌碼
據美國《華爾街日報》20日報道，雖然沃爾瑪年創4821億美元銷售額，其中大約三分之一來自美國以外市場，但沃爾瑪在中國市場的擴張卻陷入瓶頸。
沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設第一傢沃爾瑪購物廣場和山姆會員店，如今在中國僅設大約430傢店，數量相當於美國的十分之一。據《華爾街日報》數據，前往沃爾瑪在華門店購物的消費者已連續9個季度下滑，隻是每趟購物的消費金額有所增加。
沃爾瑪2012年首次投資1號店，去年實現全資控股。艾瑞咨詢集團數據顯示，1號店占中國零售電商市場份額僅為1.5%。京東和阿裡巴巴合計占80%的市場份額。
產業時評人張書樂認為，在1號店創始人離開後，1號店早已成為電商領域一個“過去式”。“去年沃爾瑪全資收購，造就的所謂‘網上沃爾瑪’，其實無論是在市場份額還是產品差異化上都沒有亮點，價格上也不具備競爭力。”
曾在外資零售巨頭任職高管的行業資深專傢丁利國則指出，對於傳統零售企業，尤其是外資零售企業來講，中國的電商“玩法”有些不一樣，通過創新燒錢買流量，而本身B2C平臺並不賺錢。“從這個角度來看，沃爾瑪確實是在甩包袱。在B2C領域，京東已經一枝獨秀，還有蘇寧以及其他各類專業網站，很顯然，沃爾瑪不願再巨資投入冒這個風險。甩掉包袱後拿瞭京東5%的股權。”
“甩掉”1號店後沃爾瑪也得到瞭不少資源，但對沃爾瑪來說是否合算？
針對持有京東股權來說，分析人士認為這一點算得上劃算。“京東股價已經處於歷史低點，隻要未來上漲，沃爾瑪的持股就能增值。”在他看來，在實體門店方面，沃爾瑪還可以利用京東的物流配送，為自己帶來客流量。
但丁利國表示，從另一個角度來看，沃爾瑪也失去瞭發展跨境電商的一個大籌碼。“沃爾瑪此前完全有機會把1號店做成中國最大的跨境電商平臺。1號店有電商基因和相當的流量，沃爾瑪有全球供應鏈，這是沒有一傢可以相比的。”他指出，對於沃爾瑪來說，發展跨油煙處理機價格境電商要有中國的電商基因，“很遺憾，沃爾瑪最後做瞭這樣一個決策。”
京東+沃爾瑪怎麼玩兒？
謀劃跨境電商、社區O2O，對抗阿裡+蘇寧
在不少業界人士看來，京東要繼續成長，3C之外的日用快消、生鮮等品類是其需要繼續拓展的。
漢森供應鏈總裁、中國電商協會物流專傢黃剛認為，在全品類戰略中，京東需要拿下百貨大品類，而百貨恰好是1號店的優勢。另外，京東雄居北京，華東市場其實是京東亟須鞏固的市場，剛好1號店在華東地區深耕多年。
在業界看來，從電商發展的路徑來看，目前顯然到瞭一個階段：線上亟須線下實體補充短板。以生鮮業務為例，盡管京東成立瞭自己的相應事業部，但相比沃爾瑪的采購經驗、供應鏈資源等，仍舊存在不小差距。截至2015年12月31日，沃爾瑪已在中國的169個城市開設瞭433傢商場、9傢幹倉配送中心和11傢鮮食配送中心。
不過，在張書樂看來，在京東已經全品類化的狀態下，1號店特色並不鮮明的“超市”賣點，未必能夠成為京東3C賣點之外的第二個消費刺激點。
丁利國則認為，京東的合作方沃爾瑪確實擁有強大的供應鏈以及管理能力，但未來這些資源能否分享給京東還難以確定。在他看來，對於電商企業來說，在進行線上線下管理體系打通時，從一個主體的角度來看已經很困難，而目前對京東和沃爾瑪這兩個主體來講，O2O的協同佈局相對有些困難。
在整體電商增長放緩的情況下，京東寄希望通過O2O業務完成轉型。業內分析認為，此次合作的好處在於，借助沃爾瑪全球供應鏈優勢、采購優勢和門店優勢，京東一方面可以在跨境電商、社區O2O等業務范疇進行更大的謀劃，另一方面可以與阿裡+蘇寧的線上線下形成對抗。
“京東以收購1號店的形式引入沃爾瑪，對行業格局的影響或沒有業界期待的高。”王利陽認為，京東這一步戰略佈局沒問題，但最終的實際合作還需要進一步觀察，畢竟沃爾瑪難以消化的1號店在京東手上如何發揮最大價值，是值得京東思考的問題。
成都商報記者 呂波 綜合新華社、每日經濟新聞
來源：成都商報[詳情]
京東吞針電商呂佈1號店 是賠瞭還是賺瞭？
獨傢 | 京東吞針，電商“呂佈”1號店的最後一任金主
1號店的魅力和魔力究竟是什麼？這筆買賣，京東是賠瞭還是賺瞭？
一個創業公司，壽命還不到10年，已經三易其主，被稱作電商呂佈，放眼中國電商圈乃至整個中國商界，如此奇葩的公司，也隻有1號店一傢。中企哥在這裡大膽的預言，京東應該是1號店最後一個金主瞭，不出意外的話，1號店會是下一個易迅。
當然，至少值得1號店驕傲的是，中國平安、沃爾瑪、京東集團，它的歷任“金主老板”，都是響當當的知名企業。在這裡，中企哥想好好較真的是，一傢公司創業8年，一直在虧損從未盈利過，何以連續被巨頭看中，卻又被巨頭轉身放棄？
1號店的魅力和魔力究竟是什麼？這筆買賣，京東是賠瞭還是賺瞭？
‘ 被巨頭愛慕又拋棄的1號店 ’
作為一傢公司，1號店至少有一個罪過，那就是不賺錢，這個罪過最終毀瞭它——不賺錢的企業拿著股東的錢耍流氓，股東隻能把它拋棄。
用食品和日用百貨作為主要品類的1號店，誕生伊始，就註定瞭其“電商鴉片”的人設，並保持到瞭終局。首先，食品和日百，所謂線上商超，電商化的難度最高，天貓和京東也是最後才進入這個品類的。這個品類SKU多，客單價低，但是倉儲和物流成本奇高無比，訂單越多虧損越大。2010年，1號店創始人於剛上電視的經典名言是：“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到傢”，彼時電商行業同行的觀感是：“這個人瘋瞭，這種賠錢生意怎麼做得下去？”
2009年的電商圈，客單價高，倉儲配送成本低的品類都已經有人在做瞭：圖書有當當，3C有新蛋和京東，於剛和劉峻嶺都想做電商，左思右想選瞭食品和日百。隨後，兩個沒有真正操盤過電商的人，很快就陷進瞭這個可怕的品類裡面，把自己拿來創業的幾千萬都燒光瞭——他倆對產業和資本都缺乏思考，都沒料到網上商超這麼費錢，如果就此關門大吉又太丟人瞭。於剛就到處找錢救他的公司，可惜他運氣不太好，創業正趕上金融危機，VC們集體捂緊錢袋子。
2009年中，1號店創下瞭創始人最快失去控制權的記錄，創業還不到24個月，於剛把80%的股權，以8000萬的價格賣給瞭中國平安。當時的平安希望尋找一些場景做場景化的金融。
關於“於剛在高爾夫球場說服平安入股，此後，平安的集團采購為1號店的GMV漲勢做出巨大努力。沃爾瑪拖入局。“這種近似陰謀論的說法，中企哥是不認同的。因為食品和日用百貨固然有1萬個缺點，但是卻有一個極具誘惑力的優點任何巨頭都不能無視：購買頻次高，復購率奇高無比，因此，它的引流能力，提高客戶留存的能力，簡直是3C和圖書這樣的品類無法比擬的——所以，才說食品日百近似鴉片：越做越虧，想做隻能大量燒錢，別無他法，但是用戶愛得不行。
平安接手又放棄的理由其實很簡單：2009年開始，中國電商進入瞭融資燒錢的軍備競賽時代，1號店的GMV和用戶量雖然高速增長，但是變成瞭燒錢黑洞，而場景金融什麼的還沒有眉目，身為一個國企，平安撐不住瞭。
2011年，沃爾瑪中國想要嘗試電商，他們在食品和日百的采購方面是有優勢的，認為自己接盤1號店是有希望做起來的。
然而，沃爾瑪畢竟是一傢零售企業，對於每一分錢的虧損都十分敏感。沃爾瑪入股之後，1號店的KPI就變成瞭”減少虧損“，然後，1號店放棄瞭地域擴張而選擇瞭品類擴張，失去瞭進軍北方市場然後擴張到全國的機會。從2011年到2015年，1號店徹底延續瞭沃爾瑪中國摳門的作風，大量租用倉庫，2015年，自營300萬SKU的1號店隻有不到30萬平米的倉庫，而以精打細算著名的亞馬遜中國都還有90萬平米。
實際上，沃爾瑪身為線下零售巨頭，去做電商當然不想再造一個京東來革自己的命，他想做的是鏈接線上線下：比如某些城市不到十萬人，開大店不劃算就開一個小店，1號店作為網絡陳列，然後用戶可以線上下單線下提貨。可惜，從2015年沃爾瑪全資控股1號店至今的1年裡，這個目標顯然連影子都沒有。2015年，1號店被沃爾瑪全面控股之前半年，1號店方面的人告訴中企哥，沃爾瑪對1號店沒有什麼業務支持，即便在采購方面也沒有，”最多在幹線物流上面有一些幫助。“一傢24K的外資企業和本土創業公司的結合體，就像一座空中樓閣。另外，2015年GMV在200億左右的1號店，依然不賺錢。
被沃爾瑪控股還不到1年的現在，1號店又被摳門的沃爾瑪拋棄瞭。京東應該是它的最後1任金主瞭，一傢不賺錢的公司，財務投資是沒有價值的，戰略投資的話，除瞭京東，整個中國不會再有其他公司需要1號店瞭。
‘ 京東吞針 ’
1號店這盒鴉片，於剛和劉峻嶺吸不起，平安沃爾瑪都吸不起。創業12年，同樣一直在虧損從未見盈利的京東能享用嗎？
首先，食品和日百品類，對京東是有戰略價值的——提升購物頻次，客戶留存，甚至可以用它來引流：畢竟單個貨品價格低，先把客人拉來再說，零食牛奶買多瞭說不定順手就買臺冰箱。但是，劉強東早就知道食品日百品類的魔力，2013年就開始在這個品類重金投入瞭，為瞭這個品類還特意在2015年投資瞭永輝超市，以加強供應鏈的能力。反觀1號店，它的SKU和京東高度重合，一如當年的易迅，京東並購它，意義在哪裡？
京東的核心訴求當然是增長，它的GMV已經連續5個極度增速下滑：2015年Q1為99%、Q2為82%、Q3為71%，Q4是69%，到瞭2016年Q1，這個數字隻有55%。京東一直給自己貼的標簽就是高成長型企業+戰略性虧損，GMV的高增速近乎是它最美好的故事，當這個故事觸礁，市場馬上開始恐慌：京東的股價已經比峰值下跌超過40%，並被華爾街三大評級機構降級，一傢12年不盈利且GMV增速持續下滑的公司，還有多少故事可以刺激市場？金融、雲計算、智能硬件……這些都太遙遠瞭，遠不如提升GMV來的快。目前，1號店自營仍然是沃爾瑪來結算，未來，1號店和京東合並報表，京東的GMV應該會有一大塊增長，虧損也有瞭更多理由，京東的自建物流也能降低食品日百的物流成本。
但是，食品日百仍然是一個賠本賺吆喝的品類，1號店也是個深度虧損的公司。京東願意接下它，如同當年從騰訊手裡接下不賺錢的拍拍和易迅，換來瞭微信一級入口——中企哥認為京東一定從沃爾瑪手裡獲得瞭重大利益，目前我們能看到的，是沃爾瑪的供應鏈和采購資源，有瞭沃爾瑪的入股，京東的食品日百供貨應該更有保障。不過，一傢24K外企如何和一傢24K本土公司合作呢？所以供應鏈未必是重點。
也許京東和沃爾瑪之間還有其他故事，不過我們不得而知罷瞭。
這個時間點很適合重推中國企業傢的一篇舊文《1號店7年之癢》（原文刊載於《中國企業傢》雜志2015年8月20日刊），看看這傢三易其主的公司的前世今生。
文|王雨佳 呂泓霖 編輯|房煜
在上海張江高科科技園園區北側，有三座小樓，是壹藥網的總部。這裡距離1號店在張江的辦公樓僅一墻之隔。
壹藥網是中國第一批獲得國傢食品藥品監督管理局頒發的《互聯網藥品交易許可證》的合法網上藥店。成立於2010年7月。2015年8月6日，壹藥網CEO陳華對外確認這是他在壹藥網工作的最後一天，幾天前，壹藥網董事長於剛剛召開全體員工大會，宣佈回歸。
最近一個月，於剛連續成為張江科技園內兩傢公司換帥的主角，隻是一出一進，角色不同。2015年7月14日，隨著大股東沃爾瑪全資並購1號店，於剛和劉峻嶺作為1號店的創始人，清退所有股份，確認離職。曾經說出“像愛護自己眼睛一樣愛護1號店品牌”的於剛，創業未半，就失去瞭對1號店的控制力，也隻有另擇出路繼續其創業之旅。從1號店到壹藥網，於剛的電商情結沒有變，隻是這一次，從阿拉伯數字1變成瞭大寫的壹，從悲情男主角變成瞭超人歸來。
如今的於剛，已經不是7年前那個為瞭推廣1號店，隻能帶著太太站在地鐵口發傳單的人，而是手握大筆資本的真正資本傢——壹藥網曾是1號店的一個頻道，沃爾瑪控股時，於剛和劉峻嶺從1號店收購過來，與1號店沒有任何股權關系。至今，壹藥網已經獨立融資數輪，於剛和劉峻嶺始終掌握控制權。除瞭壹藥網，近日，於剛個人又以2000萬美元入股香港上市公司卓爾發展。這樣大手筆的佈局，於剛絕對不差錢。
在中國，從一個職業經理人到真正的資本傢需要幾個步驟？於剛的逆襲，隻用瞭1個月嗎？事實並非如此，從2008年至今，他用瞭整整7年。
借力1號店，於剛在50歲的知天命之年實現瞭人生逆襲。但是，他一手創立的1號店，並未能完成同樣的逆襲。如果我們把劉強東的京東和馬雲的淘寶視作中國電商第一陣營，那麼之後的於剛（1號店）、王治全（庫巴網）、卜廣齊（易迅網）這些2006年之後出現的後來者都曾經試圖沖擊或者接近第一陣營，但最終功敗垂成，創始人最終都賣掉公司掛印而去。在過去的7年裡，1號店甚至沒能成為一個全國性的平臺，也未能在它一手創立的網上超市這一商業模式上建構足夠的壁壘。
相對於今日諸多草根創業者，於剛和其夥伴劉峻嶺都有著顯赫的世界500強的高管履歷，其見識與資源不可同日而語。亦不能說於剛不努力或無心戀戰，於剛對1號店的珍視溢於言表。據一位員工回憶，於剛某次見一位客人，說到興起時，他打開自己的櫃子，拿出裡面收藏的1號店從創業時起所有不同版本的傳單，一張一張拿給來人看。
隻是，當於剛從1號店離開的時候，不知道他是否還會將這些傳單一同帶走？
1號店對於中國電商的價值在於它開創瞭一種新的模式，然而自誕生之後，1號店就一直步履蹣跚，從未放足狂奔過，究竟是誰給1號店套上瞭枷鎖？為何經歷顯赫的於剛沒能帶1號店突出巨頭的重圍？如果時光重來，1號店是否有機會成為京東那樣的標桿公司，抑或這樣的機會從未存在過？《中國企業傢》記者數次前往上海，試圖一探究竟。
‘ 黯然謝幕 ’
7月15日，在於剛和劉峻嶺離職之後，上海浦東嘉裡城1號店總部，他們兩人的照片仍然貼在公司墻壁上，兩人一起做的1號店未來規劃的方形框架一直到2021年，而2014年之後的規劃還空白著——斯人已去，1號店的未來，也許和他們兩人再也沒有瓜葛。
於剛和劉峻嶺的離去，引發外界對1號店的關註之餘，對於其業績的質疑亦隨之而來。
2015年1月1日，與往年一樣，1號店的員工們收到瞭於剛發出的郵件，然而，和過去不同的是，郵件並沒有提及上一年的“企業運營指標”。2014年，郵件上出現的2013年交易額是115億元，同比增長69.6%。“2014年設定的目標是250億交易額，但是，目標並沒有達成。”1號店員工小李（化名）跟《中國企業傢》記者一邊聊天，一邊在和新東傢商量入職時間。沃爾瑪正在對小李所在部門進行財務上的核查，他的離職時間至今還不能確定。
2014年是個分水嶺，2010年以後進入電商行業的巨額資本利用4年時間結束瞭行業群雄逐鹿的混亂局面，劃定瞭行業格局。互聯網強者恒強的馬太效應發揮得淋漓盡致，流量、資本、人才等資源迅速集中，一幕幕成王敗寇的悲喜劇也都有瞭結局：馬雲、劉強東先後以上市完成王者加冕；而陳年、卜廣齊……這些曾經風光無限的名字已經很少被提及。
當中國雙寡頭的電商平臺格局被認為短期內很難撼動時，這實際上使得中國的二線電商品牌已經處於一個非常尷尬的地位，上攻已經不可能，隻能退守，例如當當就采取瞭收縮品類的方式來鞏固陣地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，劉強東的宿遷同鄉，原京東IT采銷部負責人孫加明就被劉強東調去負責日用百貨品類——釋放的信號很明顯：京東的主品類3C和大傢電增速放緩，劉強東派自己最得力的幹將做日用百貨，是要在這個品類發力瞭。
這時，1號店作為該品類最強的競爭對手已經進入瞭京東的視線。在對1號店做瞭研究之後，京東方面發現，1號店食品中的王牌產品是進口牛奶。“牛奶復購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”這從1號店也可以獲得印證，1號店副總裁楊平告訴《中國企業傢》，時至今日，“1號店每天都要進口上百個集裝箱的牛奶。”但是，這樣1號店引以為豪的優勢品類，也終於碰到瞭對手更為兇狠的絞殺。
要做牛奶配送，京東倉儲配送方面的人首先反對，說做不瞭。因為牛奶保質期短，而且不耐擠壓，京東必須為之提供相應的倉庫和配送體系，孫加明馬上寫瞭郵件給劉強東，幾分鐘後，劉強東一封郵件發給倉儲和配送：“沒有不能做，必須要能做，做不瞭就走人。”京東就以這樣的不計成本的姿態殺入瞭食品和日用百貨品類。
電商的成本主要就在用戶獲取和倉儲配送兩塊，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數為1.052億；而截至2015年1月，1號店的註冊用戶是9000萬，活躍用戶數應該在5000萬左右。同時，京東自建物流，平均客單價是500-1000元，客單價越高，京東物流成本就越低，而1號店的平均客單價隻有100-200元。兩者的成本，高下立現。
更重要的是，1號店面對的是一個已經完成IPO，有強大資本支持的對手，國內某著名零售商的電商負責人也指出：“1號店的資本支持顯然不如京東。”雪上加霜的是，到2015年，1號店的競爭對手名單一下子長瞭不少，大潤發、傢樂福等手握供應商資源的巨頭也都在發力電商。食品和日用百貨是1號店的核心品類，在這樣白熱化的競爭中，1號店“壓力山大”。
不知道那時於剛是否已經意識到瞭，這或許是自己在中國電商最高競技場的最後一戰，也是他證明自己最後的機會，因此，他給予瞭強硬的回擊。在京東玩慣瞭的價格戰緊逼之下，2014年全年，1號店在其覆蓋的主要區域：長三角、京津冀、珠三角做瞭大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上一度貼滿瞭姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業內人士披露，2014年1號店的市場營銷費用不低於10億元，“高於行業平均值的市場投放並沒有達到預期的效果，2014全年1號店的交易額不會超過200億。”來自上海電商行業的劉先生（化名）告訴《中國企業傢》。
即便如此，2015年，於剛還公開表示，價格策略是1號店2015年的主要策略，“剁手價”、“1貴就賠”、“低50”是三大標簽。
但是，這時的血性或許來得太晚瞭，此時的於剛已如放出的風箏，收不收線，決定權在後方資本的手裡。2015年5月，沃爾瑪全球CEO董梅倫亮相中國，於剛陪伴其左右，董公開宣佈：“對1號店的投資感到滿意。”這一巧妙的外交辭令，令多數人都未意識到後來的變數。僅僅兩個月後，沃爾瑪即在上海杯酒釋兵權，宣佈對兩位創始人就地解職，然後全資控股1號店。這說明，沃爾瑪確實對“這筆投資”感到滿意。
‘ 最難做的電商 ’
於剛究竟是什麼時候失去扭轉乾坤的機會的？
“今天這樣的結果，是幾年前種下的因。電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，這些實力不行，再多的市場投放和促銷價格戰，都隻是短期行為，就算業績數字好看，也沒有多大意義。”1號店離職高管陳先生認為，1號店如今的表現，都是1號店創業時期埋下的基因。
更無情的判斷是，於剛的1號店從一開始就不會成功。上海一傢著名消費品公司的渠道經理就認為，1號店的模式太超前。“1號店出現的時候（2008年），主打消費品，消費品的特點就在於消費的即時性，所以渠道非常分散，而且那時線下的消費品渠道還很強，這和京東面臨的格局完全不同。”在他看來，京東出現時，國美蘇寧已經完成瞭線下渠道的聚合，劉強東隻要打敗國美蘇寧，既得天下，但消費品完全不是這麼回事。
時至今日，即使是京東、天貓也是最後進入網上超市這個類別，因為其公認標準化低，供應鏈管理難度高。那麼於剛為何一開始就知難而上？
兩位創業者的過去履歷讓他們足夠自信，曾被媒體稱為“高富帥”的劉峻嶺，留學澳洲，曾是戴爾中國區總裁，負責中國區銷售。而於剛是戴爾全球采購副總裁，負責亞太區百億美元的采購。2008年，劉峻嶺先找到於剛一起創業，兩人一拍即合。創業項目方面，兩人都認為電子商務是趨勢。2008年，淘寶已經打敗瞭易趣，做平臺投入太大，兩人都想做自營，自己掌握采銷。而標準化，易配送的品類上，3C有瞭京東和新蛋中國，圖書有瞭當當。兩人最終選擇食品飲料和快消品，主要考慮是品類上的差異化。
2008年初，在上海張江的一處簡陋的辦公室裡，於剛和劉峻嶺這兩個外企金領開始創業。1號店上線之初，已經50歲的於剛帶著太太，站在地鐵站向來往的路人發送1號店的宣傳單，有瞭訂單之後，因為沒有貨源，他們隻能去大賣場采購，再自己填好快遞單發給用戶。
創業之初，於剛走過不少彎路：他曾花瞭3個多月去做目錄營銷，結果燒掉100萬元隻等來20個訂單。剛開始選倉庫的時候，於剛對面積問題考慮不足，造成2009年就爆倉6次。“於剛是運籌學的專傢，不是零售業出來的，他想做網上商超，因為他覺得他能借助技術的力量管理龐大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亞馬遜和戴爾的經驗沒有太大價值。但是，他們做的非常努力。”前述離職高管陳先生說。
在大力投入之下，1號店的生意慢慢有瞭起色，2009年春天，1號店員工接近100人，每天都有瞭300單左右的訂單。
但是，食品飲料和快消品的特質也馬上顯露出來：SKU多，客單價低，物流成本高，訂單越多虧損越大。其中客單價低成為致命傷。
“電商想盈利，主要辦法有提升規模，提升平均客單價，最大程度降低物流成本。選食品切入電商為什麼特別難做？食品粘性好，能引流，但是也許熬不到形成規模、擴充其它品類提升客單價的時候，企業就已經死瞭：1號店的平均客單價100塊，一個訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。而同期的新蛋中國，平均客單價1000-1400塊，每單物流成本隻占5%。”前述上海電商行業劉先生回憶，他在2010年8月第一財經的《中國經營者》節目中第一次看到於剛，記得於剛說“如果用戶需要，一包鹽我們也要送到傢”，他的第一反應是：“這人瘋瞭，這種賠錢生意怎麼做得下去？”低客單價成瞭1號店的死穴，直至於剛離開時，這個問題仍舊沒有很好的解決。2015年初，在1號店自營物流覆蓋的長三角、京津冀等地區，免郵價格從99元降至58元。反觀京東：在2015年4月2日，除瞭鉆石會員之外，其他用戶購買京東自營商品單筆免郵價格從59元升至79元。1號店開始以調低包郵價刺激用戶購買的時候，京東對平臺的粘性表現出瞭更大的信心。
‘ 不願燒錢的後臺老板 ’
1號店最初的啟動資金數千萬元，都是於剛和劉峻嶺的自有資金。這直接導致瞭1號店後來的尷尬，它或許創造瞭電商圈創始人最快失去控制權的紀錄。
2010年5月，深圳平安用8000萬元的代價換得1號店80%的股權，彼時1號店創業還不到24個月，於剛又回到瞭職業經理人的角色。
中國平安控股之後，1號店的命運已經註定——一傢與零售風馬牛不相及的大股東，不可能為瞭1號店，在日後刀刀見血的電商資本競賽中真的燒錢。
更令人吃驚的，是1號店估值之低，按照此投資比例，頂著中國第一網上超市光環的1號店，估值不過區區1億元。這一切是如何發生的？
據知情人回憶，當時於剛和劉峻嶺的幾千萬資金眼看要燒完瞭，他們必須尋找投資瞭——因為缺乏對行業和所選品類足夠的認識，兩人最初就沒有對資金來源做好安排。然而，2009年，除瞭全球金融危機的影響，VC們對中國電商已經有瞭自己的判斷。“電商這個行業是贏者通吃，對VC來講，投的就是領頭羊，最多投前兩名。中國有兩個模式，平臺就是淘寶，自營的就是京東，當時的1號店根本排不上號。”身處上海的零售業專傢丁利國對《中國企業傢》如是說，“電商是燒錢的比賽，沒VC投，蘇寧用自己的錢，當當去美國上市融資，1號店隻能找平安這樣的投資人，得活下去啊。”“2009年年中，於剛和劉峻嶺決定接受中國平安的條件，以1號店80%股權換來8000萬。此時，1號店沒有彈盡糧絕，自有資金還能再燒幾個月，但是於剛怕團隊人心渙散，怕自己辛辛苦苦做起來的1號店就這樣完瞭，他愛惜自己的羽毛，不願意接受失敗。”“再熬幾個月，說不定就有VC來做財務投資瞭，但於剛沒有這種賭性。“陳先生說。
2010年是1號店命運的重要轉折點：創始人喪失瞭公司的控制權，大股東成瞭一傢國有企業。眾所周知，在公司上市之前，創業團隊擁有控制權，才有動力拼命地把公司做好。當投資方占股80%，創始人已經無法掌控局面。
“一個國有企業占到瞭80%的股權，已經決定瞭這傢公司的命運。和西方VC敢於燒錢的風格不同，中國的國有企業異常謹慎，平安控股之後1號店沒有太大的動靜。這個行業，8000萬能做什麼事兒？你看京東融瞭多少錢，都是十億美元級別的。”談及此事，丁利國的語氣頗為惋惜。
無論如何，平安的資金幫助瞭困境中的1號店，此時的1號店，其實正在迎來發展歷程上的第一次飛躍，當年銷售額一下子躥到瞭8億多元。而同在上海的網上超市大貨棧成立僅1年就宣告資金鏈斷裂而倒閉。有瞭資金和前期對客戶體驗的重視——食品的優點也體現出來，復購率高，用戶粘性好，2010年的1號店開始高速增長，到瞭2010年7月店慶的時候，1號店的訂單量達到瞭每天4000單，是去年同期的10倍。
然而，當時的平安已經在為1號店尋求買傢。平安之後，為什麼是沃爾瑪？
因為平安不是VC，無法接受電商這個不斷燒錢的遊戲，平安想要全身而退，唯一的辦法就是賣給下一個接盤者。但1號店彼時的行業排名連自營電商的前10都進不來，“很難賣給VC，京東那邊已經那麼多資金投下去瞭，誰敢接？VC投第二名都會非常謹慎，何況1號店還不是第二名。所以那個時候1號店的命運已經註定瞭，平安一定是找產業資本。產業資本和VC的思路不一樣，首先要看什麼時候盈利，這個操作方法跟電商差別很大。”丁利國回憶。
2011年，在中國謀求更大發展的沃爾瑪開始盯上瞭1號店，據1號店高管回憶，那時雙方的高層互動就已經開始。
對於接盤者，“我隻能說，沃爾瑪是出價最高的，其它無可奉告。”當時1號店負責此事的員工之一告訴《中國企業傢》。無論如何，經歷瞭各種糾結博弈，2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐瞭大量總監級別的高管。
‘ 戰略迷途 ’
這時的1號店也走到瞭一個戰略十字路口，這個十字路口也是中國成規模的電商企業都會碰到的，那就是在垂直品類建立瞭一定基礎和口碑之後，下一步是進行區域的規模化擴張，還是品類的規模擴張？
時任1號店CTO的韓軍認為，1號店首先應該以食品飲料、快消品為基礎，堅持網上商超定位，鋪設全國性的倉儲物流體系，再利用食品的引流效應擴充其它品類，當客單價提升，訂單規模足夠大，物流成本就能下降，再做開放平臺，盈利在未來，這是一條通向獨立電商巨頭的路徑；而於剛流露出的，是缺乏賭性的理智：他覺得地域擴張風險太大，認為應該先擴充品類。由於爭論始終存在，當年的1號店，這兩種思路齊頭並進：地域上進入北京和廣東，品類從5萬種擴充到10萬種，開始做醫藥和汽車配件。
“沃爾瑪入股之後，負責投資並購的人第一次開會就說，以後的目標就是減少虧損。”陳先生說，“這意味著地域擴張、成為全國性巨頭的目標，徹底變為不可能。”對於電商而言，地域擴張意味著燒錢：倉儲、配送的建設花費的都是真金白銀，京東自2007年開始，就將一大部分融資花在此處，才有瞭後來的平臺地位。而京東的主品類3C，以及後來的圖書，在倉儲配送方面，都屬於長半徑商品：易儲存，易運輸。而1號店主品類是食品和快消品，保質期短，不易配送，1號店想做全國網絡，需要比京東更多的資本，但是，對長遠發展有利：用戶基數大瞭，後期再擴品類，做第三方平臺都更有優勢。相比之下，品類擴張的成本低得多：增加一些供應商，多一個品類，讓現有用戶重復購買，就能快速提升客單價，然而，對長遠發展不利。
“1號店對於北方市場的拓展有些晚瞭，當時京東是3C為主，而且北方沒有做得非常精細的線下零售商，主要是地方性超市占主流，1號店是有機會的，但是他們並沒有抓住機會。”某零售業巨頭的高管何先生說。
就這樣，減少虧損、地域擴張保守，沃爾瑪的入股給1號店又戴上瞭兩重枷鎖。由於於剛在截稿期內未回復本刊采訪要求，所以本刊無法確認於剛本人如今對這一戰略選擇的態度，是否有不同當年的看法。
沃爾瑪的保守顯而易見。自2011年至今，在倉儲物流方面，1號店的資本投入確實有限，其自營有300萬SKU，而全國的倉庫隻有不到30萬平方米。相形之下，一向以精打細算聞名、同樣來自美國的亞馬遜中國起碼還擁有90萬平米倉庫，在倉儲方面一向大手筆的京東則擁有150萬平方米的倉庫。
1號店延續瞭沃爾瑪中國的風格，大量租用倉庫——打個比方就像租來的房子，誰會願意精裝修呢？“租用倉庫導致1號店倉庫的自動化設施的使用並不高。”知情人透露，這直接制約瞭1號店供應鏈的自動化的水平。
在沃爾瑪的資本控制和戰略的雙重枷鎖之下，1號店創始團隊仍然在努力周旋。從2011年開始，1號店開始有瞭一定規模，於剛在亞馬遜和戴爾的經驗開始發揮作用，他招進瞭一些倉儲和配送方面的專業人才，用一地多倉等方式，想盡辦法降低庫存周轉天數，提升運營效率；同時，於剛對用戶體驗始終非常重視，用有限的資本在長三角、京津冀、珠三角三個核心區自建物流。如今，這三個區域70%以上的物流是1號店自有團隊承擔。
最終，正是沃爾瑪要求減少虧損的目標，鑄成瞭本文前述的結果：電商真正的競爭力是低廉的獲客成本和強大的倉儲配送能力，1號店這些方面的護城河始終隻在上海地區存在，其擴充品類、搭建的第三方平臺，也隻能基於有限的區域和有限的用戶。
給予1號店有限的資本和減少虧損的目標，因為沃爾瑪對1號店的定位是：鏈接者，而非顛覆者。
‘ 歸去來兮 ’
“當沃爾瑪不斷追加投資，明眼人都知道，於剛的離職隻是時間問題。”陳先生說。
從沃爾瑪的角度，做電商，目的肯定不是打造第二個京東，那會培養用戶全新消費習慣，其線下門店將徹底被淘汰。沃爾瑪的期待，是鏈接線上線下。
“沃爾瑪想把1號店做成一個全國的電商網絡，網絡跟實體店對接，比如，有些城市不到十萬人，開一個大店不劃算，就開一個小店，4000平方米，做成線上線下結合的體驗店——店小不意味著東西少，到1號店上買，線下作為提貨點和售後服務的場所。這個體系很復雜，但是美國已經做得很成熟瞭。另一方面，在一線二線城市，沃爾瑪用自己的國際供應鏈做進口商品。進口商品，地級鄉鎮門店與線上結合，這是沃爾瑪收購1號店之後的大算盤。”丁利國說，“要做這個事情，沃爾瑪一定要全盤控制1號店，肯定不會讓1號店像京東那樣去做。以後的事情，沃爾瑪肯定會讓自己的人去做。”當然，沃爾瑪對1號店的整合也需要時間。從2012年到2014年，1號店原有員工感受最深的是：公司裡人群開始分類。
“沃爾瑪進來之後，總監級別的會議，再也沒有在6點以後開過，他們不想加班。”陳先生回憶起2010年7月大促時候的情景，供應鏈負責人的電話時常在深夜兩點響起。
於剛何等精明，不會不知道沃爾瑪的意圖——自己註定要離開。有離職員工回憶，2013年，於剛在內部做培訓，講創業精神，整個課堂沒有一個副總裁級別的人參加，還有高管對其團隊說：有什麼好聽的？都是那些老掉牙的故事。
“既然自己註定要離開，起碼在股權套現的時候要有一個好的價格，於剛知道自己要什麼，在2012年之後仍然盡力希望把1號店的營收沖高一些——在沃爾瑪和於剛之間，也經歷瞭個漫長的討價還價。”前述上海電商行業高管劉先生說。
從2012年到2014年，於剛的同仁們身上演繹的故事是：2012年王治全從國美離職，2014年卜廣齊從騰訊離職。很快，兩人都以賣掉公司的錢作為資本，再次創業。2015年，同樣的故事在於剛身上重現。有趣的是，於剛的公司，前綴都是數字“1”，卜廣齊的公司，前綴都有漢字“易”，比如易迅和O2O點菜應用易指饞。無論如何，於剛離開1號店之後大手筆的佈局，顯示瞭他的實力——有實力，就不會讓壹藥網的控制權旁落。
提起於剛，見過他的人對《中國企業傢》記者的評價大多是：“學者”、“腦子聰明”、“風度翩翩”、“精英氣質”。於剛的背景帶著耀眼的光環：沃頓商學院博士，先在美國教書，後歷任亞馬遜全球供應鏈副總裁、戴爾全球采購副總裁。
“在第一次聽過於剛的演講後，我真想喊他一聲於教授。”一位1號店在職員工調侃說。然而，在中國電商發展的過去十年，決定市場遊戲規則的，恰恰是那些狼性和賭性十足的草莽英雄。是參加瞭三次高考，當過導遊的馬雲；是開餐館失敗，在中關村擺攤賣過刻錄機的劉強東；於教授身處這樣的江湖，註定有些生不逢時。
於剛創業時期已是知天命之年，他身上的諸多光環也註定他隻能延續它們，而不能失敗。因此，哪怕控制權旁落，哪怕公司發展偏離瞭軌道，自己做的公司，含著淚也要讓它活下去——何況，經過這7年的辛苦，於剛也積累瞭大量資本，自己的人生還是走著上坡路，即便1號店創業未半，於剛還有下半場。
今年5月，廣東省消委會共接待來訪、接受投訴咨詢1289人次，傢用電子電器類、互聯網服務類、日用商品類、電信服務類居投訴榜前4位。僅今年5月，廣東省消委會就收到關於長城寬帶網絡服務有限公司（以下簡稱“長城寬帶”）的投訴9件，涉及長期斷網、網速不達標、延遲不退款等問題。文/廣州日報記者李大林 通訊員粵消宣問題一：暫停服務後長期斷網廣州的消費者徐小姐居住地因三線整改網絡暫停服務近一個月，長城寬帶公司仍未恢復網絡服務。隨後，她瞭解到其他網絡公司已恢復網絡服務。4月中旬消費者致電長城寬帶，客服答復4月30日將會聯系告知維修進度，但一直無人聯系消費者。5月1日消費者再次打客服電話，得到回復讓其耐心等待，5月底會告知進度，最終消費者還是沒有收到任何答復。同樣，消費者蔣先生居住地犀牛角村實行三線整改，今年3月份村裡面突然斷網。消費者與長城寬帶電話溝通不下10次，長城寬帶仍給不出處理方案，也不同意退款，一直拖延不理。消費者吳先生2014年與互聯寬帶簽訂3年使用合同，2015年該寬帶公司在吳小姐所住片區的服務被長城寬帶收購。今年5月7日，消費者傢裡開始斷網，其多次向長城寬帶客服反映，均得到答復“線路整改”。時間過去一個月，始終未有人維修和處理。問題二：網速不達標調試沒用消費者鄧先生5月13日付款2288元續費並將自己原有的長城寬帶套餐升級，辦理瞭獨享100M寬帶業務。5月16日，鄧先生發現網速不達標，向長城寬帶反映。當天和次日，該公司均派工作人員上門調試，但調試後網速仍然不達標。5月17日，消費者致電長城寬帶客服要求退款，未得到明確答復，此後再多次致電客服時，電話均提示客服忙，QQ上聯系客服，客服也是愛理不理的態度。消費者陳先生反映長城寬帶不僅網速不達標，而且從2015年12月至今，網絡已經中斷半年，其多次申請退款，始終未得到答復。問題三：承諾退款遲遲未兌現消費者葉先生5月16日在長城寬帶官網報裝100M寬帶套餐，次日長城寬帶來電稱，吳先生的地址不能安裝寬帶，建議申請網上退款。吳先生於5月17日分別聯系電話客服和網上客服（廣州1004號客服），按照客服要求提供瞭相關的退款銀行卡賬號、身份證等信息的照片，客服允諾盡快為其辦理退款。直至5月23日，吳先生仍未收到相關退款，再次聯系客服，客服允諾5月27日退款將會到賬，但直到吳先生向省消委會投訴時，退款仍未到賬，隨後聯系客服也未得到答復。無獨有偶，消費者趙先生5月19日中午13時許，以1480元價格購買長城寬帶一年100M服務。當天下午14時許，網絡開始斷網，直到5月21日上午9時仍未恢復。長城寬帶官網承諾7天無理由退款，5月20日上午8時30分消費者申請退款，對方承諾24小時內會有專人與其聯系辦理退款，24小時後仍未有任何工作人員聯系辦理退款。省消委會：長城寬帶處理投訴態度消極省消委會表示，工作人員在接到這些投訴後，立刻聯系長城寬帶，並按投訴辦理流程將內容轉達，但長城寬帶處理投訴的態度相當消極。經省消委會多次催辦，該公司最終回復有6位消費者投訴已處理好，但省消委會回訪時，消費者普遍表示對長城寬帶的處理意見很不滿意。目前，省消委會已將回訪消費者的情況再次反饋給長城寬帶，要求長城寬帶公司作出妥善處理，所有案件仍在督辦跟進中。今年5月關於長城寬帶的投訴較多，問題主要集中在以下幾個方面：承諾贈送禮品，拖延交付直到活動結束再拒絕兌現；三線整改導致斷網，消費者要求處理或退費遲遲不予明確答復；無故斷網、網速不達標，處理和退款進度緩慢。[詳情]
京東結盟沃爾瑪 零售業競爭現新格局
京東結盟沃爾瑪 零售業競爭現新格局
記者 樂琰 趙陳婷
[ 京東將擁有1號商城包括“1號店”的品牌、網站、App等主要資產，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行1.45億股A類普通股，占京東發行總股本數的5%。 ]
在阿裡巴巴與蘇寧達成戰略合作後，零售業線上線下巨頭之間的合作再次出現。
北京時間6月21日早間，京東（JD.NASDAQ）和沃爾瑪（WMT.NYSE）宣佈達成一系列深度戰略合作。根據協議，京東將擁有1號商城包括“1號店”的品牌、網站、App等主要資產，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行1.45億股A類普通股，占京東發行總股本數的5%。
多位分析人士告訴《第一財經日報》記者，這樣的資本與業務合作是沃爾瑪希望借助京東減少物流成本，而京東則可獲得更多線下資源之舉。不過在競爭激烈、燒錢如流水般的電商領域，沃爾瑪與京東的“牽手”是否能成功，或許還需拭目以待。
出售1號店減壓
根據協議，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到傢”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到傢的服務。
同時，沃爾瑪麾下的“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶。京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，包括擴大進口產品的豐富度。
此次沃爾瑪將1號店出售給京東，也有自己的無奈。
數年前，沃爾瑪為瞭發展中國區電商業務而入股1號店，之後控股，繼而發展成全資收購。“其實當時有點騎虎難下，因為已經控股瞭，如果退出則等於毫無意義，也隻能選擇全盤收購。然而收購之後，1號店的問題就出現瞭。”一位接近人士向《第一財經日報》記者透露。
在采訪瞭部分曾經任職1號店的人員後，記者瞭解到，所謂的問題，主要指1號店與沃爾瑪的經營理念、采購、商品管理等大相徑庭。1號店更註重爆款和個性化商品，且針對年輕客群，電商的促銷需要大量燒錢，獲客成本極高。而沃爾瑪則註重統一化集中采購、標準化商品管理，且對於成本控制要求很高。雙方在各方面的理念和運作手法都很難融合，這也給沃爾瑪帶來很大的整合難度。此外，電商的高額物流成本也給沃爾瑪造成巨大壓力。
“沃爾瑪出於減壓考慮而出售1號店，但並未完全放棄1號店，而是借此次合作入股瞭京東，讓自己在電商領域有更多的發展可能。”資深零售業分析人士陳嶽峰指出，從沃爾瑪角度而言，其可以借助京東的物流體系減少自己的物流成本。
然而，沃爾瑪與1號店的此次“牽手”也出現瞭一些尷尬問題——此前京東以超過40億元的價格入股永輝超市，如今京東又牽手沃爾瑪，那麼永輝超市的地位就有些尷尬。
“沃爾瑪的電商業務中，山姆會員店是獨立的，沃爾瑪中國區還有自己的電商，加上此番與京東合作1號店，還有京東投資的永輝超市，這幾大品牌之間互相關聯但又有所競爭的格局會很微妙。” 陳嶽峰認為。
京東沃爾瑪續前緣
沃爾瑪投資京東的消息宣佈之後，對於京東而言，最為直接的利好是京東剛被國外投資者做空、幾乎“腰斬”的股價終於迎來瞭大漲，漲幅一度超過8%。
這背後，沃爾瑪對於投資京東可以說是覬覦已久。
業內廣為流傳的版本是，早在2011年，沃爾瑪就想投資京東，估值等條件均已談妥，但因京東無法接受逐漸全盤收購的條款而告吹。後來沃爾瑪才將投資標的從京東轉向1號店。
雖然作為掌門人的劉強東當時斷然拒絕瞭世界第一大零售商沃爾瑪拋來的全盤買下京東的繡球，但是京東的C輪融資還是接受瞭來自沃爾瑪傢族基金的投資。
5年後，沃爾瑪和京東最終以這樣的方式牽手，而京東曾經在日用百貨品類上最為直接的競爭對手1號店也因此被收入囊中。
劉強東認為：“1號店在傢居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，我們將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力，確保1號店將繼續為其用戶提供越來越好的商品和更優質的服務。”
近幾年，京東在電商業務上一直執行去3C（計算機、通信、消費電子產品三類電子產品的簡稱）化戰略。
作為3C起傢的電商平臺，京東通過價格戰先後在圖書、傢電等領域取得不錯的成績之後，日用百貨成為瞭京東下一個主攻戰場，特別是在天貓超市猛烈攻勢下。
除瞭強化日用百貨品類，沃爾瑪的線下資源成為京東O2O嘗試的另一個砝碼。
在獲得沃爾瑪戰略投資帶來的線下資源之前，京東已經在O2O業務上進行不少試水。2015年8月，京東43.1億元投資永輝超市，與其簽訂瞭戰略合作框架協議。
今年4月，京東到傢與眾包物流平臺“達達”進行合並，合並後，京東集團將擁有新公司47%的股份並成為單一最大股東。劉強東此前在內部信中透露合並後的O2O平臺會繼續沿用“京東到傢”的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作，在超市生鮮領域持續深耕。
這一次沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，也被業界普遍解讀為京東押寶自傢O2O業務。
電商分析師李成東表示，除瞭強化供應鏈和加強在O2O商超層面的合作，京東這次對沃爾瑪來說最大的訴求是借力沃爾瑪的資源快速全球化。
不過，全球化的拓展方案這一次並沒有明確地寫在京東和沃爾瑪的目前對外公佈的合作方案中。
李成東認為，沃爾瑪與京東的合作短期內不會對阿裡巴巴產生影響，但是會形成競爭壓力。“沃爾瑪在全球各方面的資源要比阿裡巴巴強大得多，尤其是在零售方面，長遠來看甚至會對亞馬遜產生影響。”
不過，考慮到此前被京東收編的騰訊自有電商（QQ網購+拍拍網）和易迅開放平臺已經不復存在的現狀，與京東在品類上高度重合的1號店在未來能否保證獨立存在目前依然是一個問號。[詳情]
電商風雲再起：京東遭阿蘇聯盟緊逼 抱團沃爾瑪
電商風雲再起
本次交易之前，京東與沃爾瑪的關系並沒有那麼融洽。2011年，沃爾瑪曾與京東集團董事長劉強東商談入股，但被劉強東斷然拒絕。此後，沃爾瑪轉向1號店，並於2015年7月對其全盤掌控。五年前未盡的“姻緣”，五年之後卻走向圓滿。而這背後，或許是因為電商江湖內，曾以老二之姿傲視群雄的京東，如今擁有難纏的對手：“阿蘇”聯盟。
本報記者 楊清清 北京報道
“戰鬥戰鬥！隻做第一！”6月18日傍晚，在京東3C戰報發佈會開始前，京東大廈一層的立柱及墻面已貼滿這些火紅色的口號條幅。暮色漸合下，大廈燈火通明，層層通透的墻面玻璃內，可依稀看到有員工仍在加班沖刺——在這個原本是京東店慶的日子裡，如今擠進天貓、蘇寧等競爭對手，面對狙擊，京東不敢松懈。
與此同時，戰報發佈會的休息區內，坐滿瞭媒體記者。近幾日，一則消息在微信群中悄悄流傳，京東或將收購1號店。“據說阿裡巴巴、海航集團也在與沃爾瑪洽談中。”幾位記者小心翼翼地交頭接耳道。問及京東，則守口如瓶。
直到21日凌晨，這顆“深水炸彈”悄然引爆。與預期不同的是，本次交易並非通常意義的“京東收購1號店”，而是京東與沃爾瑪達成一系列深度戰略合作：沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%，以當前京東股價計算，約15億美元。交易之後，京東擁有1號商城主要資產，包括“1號店”品牌、網站、APP等。
根據速途研究院公佈的《2016年第一季度B2C市場分析報告》，天貓、京東、蘇寧易購、唯品會、國美在線、1號店分別以58.6%、21.9%、3.78%、3.69%、1.50%和0.93%的市場份額占據前六位。對於京東而言，本次交易僅僅意味著擴大0.93%的市占率？恐非如此。
“阿蘇”緊逼
與阿裡巴巴及蘇寧達成統一戰線前類似，本次交易之前，京東與沃爾瑪的關系也沒有那麼融洽。2011年，沃爾瑪曾與京東集團董事長劉強東商談入股，但被劉強東斷然拒絕。此後，沃爾瑪轉向1號店，並於2015年7月對其全盤掌控。
五年前未盡的“姻緣”，五年之後卻走向圓滿。而這背後，或許是因為電商江湖內，曾以老二之姿傲視群雄的京東，如今擁有難纏的對手：“阿蘇”聯盟。
去年8月，就在京東剛剛宣佈入股永輝超市之後不久，阿裡巴巴便豪擲282億元，成為蘇寧最大股東。此後，京東開始面對天貓/淘寶+蘇寧的全方位狙擊，甚至傳統的3C品類也面臨巨大壓力。
這種壓力也傳導至財務數據上。在2016財年第一季度報告期內，京東凈營收約為540億元人民幣，同比增長47.3%；經營虧損約8.649 億元人民幣，同比虧損擴大。更為致命的是，京東向來為投資者所關註的交易總額（GMV）增速首次出現下滑。在虧損與GMV增速下滑的雙重陰霾之下，京東股價持續低迷，至6月17日跌至20.13美元，離19美元發行價僅一步之遙。
另一方面，全球零售巨頭沃爾瑪在電商業務上也並不好過。盡管沃爾瑪2016年第一季度的全球業績同比增長0.9%，營收達1159.04億美元，超出預期，但其營業利潤下降7%，轉型電商的投入成為拉高整體運營成本的“元兇”之一。此外，沃爾瑪電商營收增長趨緩，業績增長僅為7%，而去年同期高達17%。
於是，被“阿蘇”聯盟緊逼的京東，與深陷電商增長“泥潭”的沃爾瑪，終於“抱團”在一起瞭。
通過獲得京東發行總股本數的5%，沃爾瑪與京東將在電商O2O、物流、供應鏈等領域展開深度戰略合作。
電商O2O方面，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP；沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城；“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；沃爾瑪在中國的實體門店將接入“京東到傢”並成為其重點合作夥伴。
物流方面，京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送將服務於山姆會員商店，京東集團投資的眾包物流平臺“達達”服務於沃爾瑪在中國的實體門店。
此外，京東與沃爾瑪同樣將在供應鏈端展開合作。
“我認為本次合作的重點並非1號店這塊。”在媒體大肆渲染“1號店三易其主”、“沃爾瑪‘甩包袱’，京東成‘接盤俠’”的消息時，資深電商戰略分析師李成東向21世紀經濟報道記者強調。
在李成東看來，本次合作亮點體現在“供應鏈”三個字上。“沃爾瑪去年在全球的銷售額高達近5000億美元，合人民幣超過3萬億元，這樣一個‘巨無霸’在全球各地均有采購業務，擁有極強的全球供應鏈資源。”
去年京東註資永輝超市，同樣在一定程度上強化瞭本土供應鏈，顯然，本次合作方沃爾瑪更是擁有全球的供應鏈。“亞馬遜全球購是其國內目前最具優勢的業務，擁有超過1000萬種自營商品，無論天貓還是京東都望塵莫及。但沃爾瑪在全球的供應鏈比亞馬遜更強大，依托沃爾瑪的京東，其海外購業務非常值得期待。”
對於沃爾瑪而言，本次交易同樣是個好買賣。根據沃爾瑪2016年Q1財報，盡管其國際市場銷量下滑7.2%，但得益於中國區總銷售額同比增長5.1%，其可比銷售額增長1.4%。但另一方面，目前國內零售線下業務持續萎縮、線上業務高速增長也是不爭的事實。“本次沃爾瑪入股京東，將大部分線上業務交付出去，未來可通過向京東供貨以擴大銷售。”李成東指出，“這相當於沃爾瑪將未來的國內業務押註在京東身上，所以合作一定會深入下去。”
盡管供應鏈合作是本次交易中最具想象空間的地方，但對於京東而言，1號商城並非毫無吸引力。
“在目前與永輝超市合作的基礎上，未來京東可通過1號商城在日常用品和消費品領域得到完善和提升，加強對消費者購買需求的全品類支持。”中國電子商務協會電商研究院副院長、中國電子商務專傢服務中心常務副主任任昱衡向21世紀經濟報道記者指出。
據瞭解，以3C產品起傢的京東商城，大部分用戶都是男性消費者，盡管該用戶群體偏愛的電子產品客單價較高，但消費頻率低，重復購買率也不高。因此，通過女性更為偏愛的服飾零售類目打開局面，已成為京東不得已的選擇。在去年，服飾被定義為京東的GMV新增長點，然而根據京東2016Q1的業績報告，京東以服飾為主的一般商品類別增幅僅為48%，相較2015Q4的92%增幅速度下滑近半。
1號商城於京東的價值便在於用戶，“快消品起傢、坐擁華東地區用戶”這些特點，恰好能補全京東短板。“1號店的用戶與京東用戶並不重疊，而是與天貓用戶重疊。”在京東的用戶攻堅戰上，李成東一針見血地指出，“這有利於京東的運營與品牌類別的差異化。”
值得註意的是，本次京東與沃爾瑪在1號店方面的合作，最終體現為“京東擁有1號商城主要資產，沃爾瑪繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城”。換言之，京東僅擁有1號商城這一商傢平臺，而非1號店總資產。
“這種合作達成的原因，應該是為瞭規避資產減值。1號店整體業務是虧損的，尤其體現在自營業務上，如果全部收購，會拖累京東財報。”李成東分析道，“但對於沃爾瑪而言，1號店的虧損幾乎不值一提。”
或許，以1號商城狙擊天貓、用沃爾瑪增強供應鏈能力的京東，離自己“隻做第一”的目標，又將更近一步。[詳情]
評論：沃爾瑪幫零售業交瞭什麼學費？
沃爾瑪幫零售業交瞭什麼學費？
本報評論員 胡蓉
美國當地時間20日，中國最大的自營電子商務網站京東和世界零售巨頭沃爾瑪宣佈達成一系列深度戰略合作：京東將擁有沃爾瑪全資控股的1號商城主要資產；京東將向沃爾瑪發售新股，沃爾瑪將獲得京東新發行的近1.5億股A類普通股。交易完成後，沃爾瑪將持有京東約5%的股份。說白瞭就是，沃爾瑪把1號店賣給京東，換來5%的股權。
雖說沃爾瑪手頭上還有兩個自有品牌電商：山姆會員商店和沃爾瑪電商，但此舉仍然意味著，沃爾瑪進軍中國電商的腳步躊躇。沃爾瑪中國區的電商業務分為三大板塊——高端會員制商店“山姆會員商店”、沃爾瑪電商和1號店。前兩者由沃爾瑪自行開發，對應其麾下會員店、大賣場兩種不同業態，而1號店則是收購而來。由於希望加速推進中國區的電商業務，沃爾瑪2012年選擇瞭“拿來主義”，入股1號店並增資直到2015年全盤收購。
然而，傳統零售商轉型為電商並非想象中那麼容易，貴為行業老大的沃爾瑪也低估瞭其中的整合難度。收購之後，1號店一直虧損，沃爾瑪遲遲無法扭轉局面。據分析文章顯示，沃爾瑪本來希望通過聯合采購來降低成本，但線上消費者與門店消費者的人群並不相同，兩者的品類需求也是大相徑庭。線上要的是爆款、是新奇特商品，但聯合采購更適合高度統一化商品。
第二個難題是成本問題。做電商要做很多大型促銷，必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源。然而傳統零售的利潤已經非常薄瞭，無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。為瞭線上和線下的業務平衡，沃爾瑪堅決不讓1號店影響到自己線下業務的推進，極大阻礙瞭1號店嘗試進行改變的努力。
對於此番交易，輿論多持正面評價。有美國分析師指，“沃爾瑪與其自己單槍匹馬艱難上陣，還不如與京東合作一起打開中國市場。”資本市場也持正面態度。消息發佈當日，沃爾瑪股價收漲0.21%至71.1美元。可見，此樁交易對沃爾瑪而言是利好，而沃爾瑪的這番經歷也幫其他零售商們交瞭學費。
這些年電商的崛起對傳統零售業沖擊不小，讓零售業產生瞭很強的危機意識，不少傳統零售商都紛紛涉水電子商務。說起來都是賣東西，但兩者還真是不一樣，照搬過往經驗並非就能復制成功，連沃爾瑪都栽瞭跟頭。這說明術業有專攻，面對電商運營，零售商應當少些自負、多些敬畏。
再進一步看，傳統零售業或許要認清現實，改變競爭策略。從沃爾瑪的遭遇看，一傢零售企業也許根本無法兼顧線上線下業務，因為兩者的成本核算、贏利方式等方面存在著難以調和的矛盾，顧及一方必然傷及另一方。
此外，傳統零售業可以呈現諸侯割據、各占地盤的格局，但網絡是沒有地域性的，今後電商地位一定是被幾個巨頭把持，新進入的門檻會越來越高，因此合作比競爭更劃算，就連沃爾瑪也改變瞭觀念。合作協議顯示：沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城；“山姆會員商店”也將在京東平臺上開設官方旗艦店，並使用京東的倉配一體化物流服務。
沃爾瑪的因時而變，值得其中國同行們思考。（來源：深圳商報）[詳情]
沃爾瑪以1號店換京東5%股權 這場交易便宜瞭誰？
1號店換京東5%股權 這場交易便宜瞭誰？
⊙記者 溫婷 ○編輯 邱江
與兩年前騰訊打包易迅等電商業務換得京東20%股權如出一轍，沃爾瑪此番以1號店獲取瞭京東5%增發股本。京東昨日凌晨宣佈，與沃爾瑪達成一系列深度戰略合作，京東將獲得沃爾瑪轉讓的1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP，而沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股（約為京東發行後總股本的5%），以及各方將在多個戰略領域進行合作。
相較於當初與騰訊的結盟為京東估值帶來超過90%增長的巨大收益，如今牽手沃爾瑪對公司股價的刺激僅為4.62%的上漲。而從業務協同來看，與騰訊的電商資產及流量支持相比，1號店歷經股權變革和創始人出走等多項變故，在平臺電商中的地位大不如前。那麼，京東給出的15億美元代價是否劃算？
增發5%股份換取1號店
據記者從京東方面獲悉，6月20日交易雙方已經完成簽約，此次交易不涉及其他增發對象，可謂量身訂制。事實上，早在京東“6·18”大促期間，有關京東收購1號店的消息便已傳開。有知情人士透露，此前意向接盤者還包括阿裡，但並未得到阿裡證實。
受此消息影響，京東昨日早盤股價大漲，一度漲幅超過8%。截至收盤，京東報21.06美元，漲幅為4.62%。以當前股價計算，該筆交易作價約15億美元。
就交易本身而言，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位。組織架構方面，支持1號店網站運營的相關部門將換簽到京東。1號店的CEO將繼續負責1號店的整體運營，並協助沃爾瑪和京東進行兩邊業務的協同和增效。
此外，沃爾瑪旗下“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店，並使用京東的倉配一體化物流服務覆蓋全國6億用戶。京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，擴大進口產品的豐富度。
最重要的，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴，並通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到傢”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到傢的服務。
資本遊戲？業務協同？
與京東從3C切入電商不同，由於1號店創始人於剛曾是前亞馬遜全球供應鏈副總裁和戴爾全球采購副總裁，是供應鏈的金牌玩傢，1號店從商超品類入手做電商，樹立起當年的行業壁壘，2013年前後鼎盛期曾是京東大促時叫價的主要競爭者之一。
但是，隨著沃爾瑪從控股到收購的數次股權更迭，1號店資方與管理團隊的戰略分歧難以調和，不僅促使包括於剛在內的高管層集體離職，1號店也喪失瞭行業先機，逐漸淡出電商第一梯隊。
前1號店供職員工曾感慨：“當資本代表一切的時候，1號店就隻能被當成豬養瞭。”
然而，互聯網圈隻有鐵打的資本，沒有永遠的敵人。如同當年京東與易迅從“對打”到合並一樣，京東和1號店也終成一傢人。但對於京東而言，盡管此次戰略合作交易方式與騰訊入股京東類似，但無論從時機還是戰略意義上皆不可同日而語。
2014年3月10日，騰訊支付2.14億美元現金，並將QQ網購、拍拍的電商和物流部門並入京東，換得京東15%股權及另外5%的優先認股權。根據SEC文件，3月11日，京東將貼現率降低至17.5%，使得京東估值增長超過90%。公司當時的官方解釋是，相信這次合作將長期影響中國電商格局，包括規模效應增加和競爭不確定性的減少。
上市後，京東與騰訊的協同效應持續釋放，包括推出“京騰計劃”，將社交屬性和購物屬性的數據全面打通，推進移動社交電商新模式的發展等。此外，馬化騰日前出席中國“互聯網+”峰會時透露，將把地理位置信息（LBS）作為騰訊聚焦的四大基礎領域之一，其中包括對於“京東每天數百萬單的送貨和物流信息數據”的應用。
而對於“京沃”合作的業務互補，有不願透露姓名的業內人士向記者坦言，效果仍有待觀察，生鮮及京東到傢O2O業務或將值得期待。在此次交易涉及的四大合作方向中，生鮮與京東到傢O2O都被置於重要位置。值得一提的是，今年的生鮮銷售表現在京東“6·18”大促中獨樹一幟。數據顯示，其自營產品訂單量是去年同期的6倍；同時，移動端表現突出，占比高達88%。“6·18”當天的冷凍食品訂單量是去年同期的9倍，蔬菜訂單量是去年同期的近7倍。
此前，京東入股永輝超市10%並達成戰略合作，同樣瞄準生鮮及O2O業務。未來，三強如何協同？京東方面告訴記者，沃爾瑪和永輝都將是“達達”眾包物流平臺的合作夥伴。作為平臺的運作方，“達達”註重商傢和服務提供商的多樣性，以確保優質的用戶體驗，相信沃爾瑪和永輝都將在達達平臺獲得良好的銷售業績。
值得一提的是，自從京東、阿裡相繼赴美IPO後，沃爾瑪成為兩傢公司的對標熱寵。在此之前，阿裡巴巴曾高調披露2016財年電商交易額（GMV）突破3萬億元人民幣，超越沃爾瑪成為世界最大零售平臺。[詳情]
京東100億收購1號店 意在沃爾瑪線下資源
京東100億收購1號店 意在沃爾瑪線下資源
◎每經記者 張斯 王敏傑
6月21日凌晨，京東集團發佈內部信，宣佈與沃爾瑪達成深度戰略合作，作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行的1.45億股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%，沃爾瑪旗下1號店包括品牌、網站、APP等所有資產打包並入京東。
若按當前京東市值計算（298.5億美元×5%=14.9億美元），京東接盤1號店僅花瞭14.9億美元（約合98億元人民幣），隻相當於傳聞中400億元人民幣收購價的四分之一。
對此，互聯網資深人士王利陽對《每日經濟新聞》記者表示，當當的市值也就4.86億美元，1號店的市場影響力越來越小，僅與前者相當。所以，京東100億元收購1號店，則是看中沃爾瑪背後的“附加值”。京東需要線下實體，更需要在3C傢電品類之外尋求突破。
為何拉沃爾瑪入夥？
發力O2O是京東在上市之後給予投資者的承諾。
在發展速度和短期盈利方面，投資人顯然更註重發展速度。而京東之所以能夠在美國納斯達克上市，很大程度上被看成是“中國的亞馬遜”。
京東從上市之初起，便將重心投入到瞭京東到傢O2O等業務中，其O2O業務一度由京東集團CEO劉強東帶隊，可見該業務在京東集團業務大版圖中的地位。
“京東的O2O業務將主要集中在商超，而並不是傳統起傢的電子產品。”在上市當日，劉強東曾表示，京東的O2O業務將主要集中在油鹽醬醋、韭菜白菜等中低價生鮮上面。利用京東模式，把貨先運到倉庫去，最後送貨至買傢處，毛利是遠遠不能覆蓋物流成本的。
事實上，京東上市後，先後佈局瞭汽配、醫藥以及三線以下城市的O2O市場。隨後京東43億元投資瞭永輝超市，數千萬元戰略投資天天果園。業內人士認為，從目前情況看，日用快消、生鮮兩大類目，自營+平臺，京東都在積極進行中，為其供應鏈上尋求整合，自建京東到傢、京東超市，是在O2O、B2C渠道搭建上進行互補。
那麼，為什麼京東突然花大價錢與沃爾瑪及其一號店合作呢？王利陽認為，騰訊對京東在互聯網流量的支撐已經到瞭瓶頸期，接下來的電商發展都是想辦法落地，京東相對缺少線下資源，所以京東需要有更多的線下合作夥伴，之前選擇永輝與現在選擇沃爾瑪是一樣的，都將這些大型線下連鎖作為京東流量落地的承載體。
“實際上，京東此前規劃過與超市的戰略合作方案，但以目前來看，隻有真正建立股權關系，才能讓超市願意與京東合作。”王利陽認為，外部環境變化之快容不得京東慢慢佈局。
值得註意的是，京東的對手阿裡對其更是步步緊逼。去年7月，阿裡旗下的天貓超市就在北京豪擲10億元與京東爭搶市場，被業界視為阿裡正式阻擊京東打響的第一槍。
而另一方面，從京東近期的財報數據可以看到，迫使京東加大力度投入O2O等業務的原因，也來自主營業務3C市場的放緩。3C傢電是過去這些年中國電商增長最快的細分市場之一，但該市場已經開始放緩。
本就未奪下O2O市場的京東正在經歷競爭更加激烈的市場環境，此刻對於京東而言，搶占市場份額與爭取時間變得同樣重要。
“單從價格分析，現在的1號店不值這麼多錢。”王利陽表示，1號店整合一直也不順利，而外部市場環境也更加集中化，隨著天貓、京東加強在商超領域的投入力度，1號店已經沒有優勢，所以沃爾瑪在全球零售層面的強勢地位，以及未來的戰略配合才是京東真正想要的。
沃爾瑪“甩瞭包袱”？
作為此次協議的一部分，除去沃爾瑪將獲得京東5%的股權外，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。此後，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。此外，“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”以加強其品牌影響力和業務增長。同時，沃爾瑪旗下的山姆會員商店還將在京東平臺上開設官方旗艦店。“京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品，並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。”沃爾瑪方面這樣表示。
此外，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
產業時評人張書樂認為，在創始人離開後，1號店早已成為電商領域一個過去式的詞匯。“去年沃爾瑪全資收購，造就的所謂‘網上沃爾瑪’，其實無論是在市場份額還是產品差異化上都沒有亮點，價格上也不具備競爭力。”
“（沃爾瑪）接手1號店以後，1號店的業績應該還是不錯的，1號店本來就有不少原沃爾瑪跳槽過去的管理者，想保持文化獨立是不太可能的，用實體連鎖思維經營管理一傢電子商務公司難免沒有問題，隻是彼此的業績沒有因收購而影響，但也並沒有發揮出‘化學作用’。”對於沃爾瑪收購1號店後雙方的情況，一位前沃爾瑪資本員工向記者表示。另有觀點指出，1號店未對沃爾瑪的電商業務做出太多貢獻，卻消耗瞭不少成本。
“今天來看（沃爾瑪和京東的合作）是換股，這類似於華潤和樂購此前的做法，因為虧損持續燒錢，Tesco（特易購）甩瞭個包袱。在此次收購中，沃爾瑪的1號店也是虧損。”早前在外資零售巨頭任職高管的行業資深專傢丁利國告訴《每日經濟新聞》記者，對於傳統零售企業，尤其是外資零售來講，中國的電商“玩法”有些不一樣，通過創新燒錢買流量，而本身B2C平臺並不賺錢。“從這個角度來看，沃爾瑪確實是在甩包袱。在B2C領域，京東已經一枝獨秀，還有蘇寧以及其他各類專業網站，很顯然，沃爾瑪不願再巨資投入冒這個風險。甩掉包袱後拿瞭京東5%的股權。”
“甩掉”1號店後沃爾瑪也得到瞭不少資源，但對沃爾瑪來說是否合算？
針對持有京東股權來說，分析人士認為這一點算得上劃算。“京東股價已經處於歷史低點，隻要未來上漲，沃爾瑪的持股就能增值。”在他看來，在實體門店方面，沃爾瑪還可以利用京東的物流配送，為自己帶來客流量。
但丁利國表示，從另一個角度來看，沃爾瑪在一定程度上也失去瞭發展跨境電商的一個大籌碼。“沃爾瑪此前完全有機會把1號店做成中國最大的跨境電商平臺。1號店有電商基因和相當的流量，沃爾瑪有全球供應鏈，這是沒有一傢可以相比的。”他指出，對於沃爾瑪來說，發展跨境電商要有中國的電商基因，但類似1號店這樣的平臺後續難再尋得，盡管今年其已推出跨境電商服務“全球e購”，但依賴自建的平臺打造已幾無可能。“很遺憾，沃爾瑪最後做瞭這樣一個決策。”
一位不願具名的行業人士認為，盡管在官方說法上，目前1號店還是由沃爾瑪經營，但長遠來看可能性不大。“未來沃爾瑪的團隊一定會撤出。已經給瞭京東，後者的團隊未來就會接管。在京東占5%的股權，它也沒有什麼發言權瞭。”
戰略佈局尚待檢驗
在不少業界人士看來，京東要繼續成長，3C之外的日用快消、生鮮等品類是其需要繼續拓展的。
漢森供應鏈總裁、中國電商協會物流專傢黃剛認為，在全品類戰略中，京東需要拿下百貨大品類。百貨是1號店的優勢，恰好是京東急缺的。另外，京東雄居北京，華東市場其實是京東亟需鞏固的市場，剛好1號店在華東地區深耕多年。
在業界看來，從電商發展的路徑來看，目前顯然到瞭一個階段：線上亟需線下實體補充短板。以生鮮業務為例，盡管京東成立瞭自己的相應事業部，但相比沃爾瑪的采購經驗、供應鏈資源等，仍舊存在不小差距。
不過，在張書樂看來，此前蘇寧和天貓的二次合體，尚能從過去的物流上說事、也能從商品的個性化定制上找出話題點，而京東+1號店的合作，帶來的成效似乎並沒那麼大。尤其是在京東已經全品類化的狀態下，1號店特色並不鮮明的“超市”賣點，未必能夠成為京東3C賣點之外的第二個消費刺激點。
丁利國也告訴《每日經濟新聞》記者，京東的合作方沃爾瑪確實擁有強大的供應鏈以及管理能力，但未來這些資源能否分享給京東還難以確定。在他看來，對於電商企業來說，在進行線上線下管理體系打通時，從一個主體的角度來看已經很困難，而目前對京東和沃爾瑪這兩個主體來講，O2O的協同佈局相對有些困難。
在整體電商增長放緩的情況下，京東寄希望通過O2O業務完成轉型。業內分析認為，此次合作的好處在於，借助沃爾瑪全球供應鏈優勢、采購優勢和門店優勢，京東一方面可以在跨境電商、社區O2O等業務范疇進行更大的謀劃，另一方面可以與阿裡+蘇寧的線上線下形成對沖。
“京東以收購1號店的形式引入沃爾瑪，對行業格局的影響或沒有業界期待的高。”王利陽認為，京東這一步戰略佈局沒問題，但最終的實際合作還需要進一步觀察，畢竟沃爾瑪難以消化的1號店在京東手上如何發揮最大價值，是值得京東思考的問題。[詳情]
沃爾瑪入股京東 以1號店換取約5%股權
沃爾瑪入股京東 以“1號店”換取約5%股權
雙方將在多個戰略領域進行合作
6月21日，京東和沃爾瑪宣佈達成深度戰略合作，沃爾瑪旗下“1號店”並入京東，同時沃爾瑪獲得京東約5%股權。此前，有消息稱，京東將以400億元收購1號店。但根據京東和沃爾瑪達成的協議，沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億A類普通股，約為京東發行總股本數的5%，以京東當前股價計算，這筆交易價格約為15億美元，折合人民幣不到100億元。
根據協議，雙方將在多個戰略領域進行合作，具體包括：京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、App。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城；沃爾瑪“山姆會員商店”將在京東平臺開設官方旗艦店；雙方將在供應鏈端展開合作，包括擴大進口產品的豐富度；沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
對於雙方此次合作，市場反饋積極。21日當天，京東股價報收每股21.06美元，較前一個交易日大漲4.62%。多數投資者認為，京東和沃爾瑪結成聯盟後，將發揮各自優勢，最終在電商和線下零售領域形成協同效應，共同開拓快速變化的中國市場。
漢森供應鏈總裁、中國電商協會物流專傢黃剛認為，此次和沃爾瑪合作，對京東而言，好處顯而易見：一方面，收獲1號店後，京東在百貨品類的實力將大大增長，特別是在1號店所在的華東地區，京東將有望和蘇寧、阿裡展開進一步競爭；另一方面，京東還將獲得沃爾瑪在線下零售以及供應鏈等領域的大力支持，有助於京東O2O等新業務的拓展。
市場分析認為，此次合作對沃爾瑪同樣大有裨益。中國品牌研究院研究員朱丹蓬介紹，整個零售業態已經發生瞭巨變，如何讓線下與線上整合資源，實現規模最大化、銷售機會最大化，從而達到利潤運營的最大化成為各大零售企業的主要目標。沃爾瑪聯手京東將是在上述領域的重要嘗試，借助和京東合作，沃爾瑪有望將多年積累的零售業務優勢，逐漸從單純的線下延伸到包括線上在內的更多新領域。
不過，也有市場人士對雙方此次合作持保留意見。美國theStreet.com分析文章認為，1號店此前一直處於無法盈利的狀態，此次沃爾瑪將1號店並入京東，實屬無奈之舉。對京東而言，收獲1號店雖然可以提升其在華東地區的市場地位，但面對阿裡和蘇寧的競爭，京東在華東地區的弱勢地位尚未得到根本改變。另外，雙方盡管達成多項合作，但後續整合尚需時日，特別是沃爾瑪在保證自身零售業務的前提下，能否給予京東足夠的協助，目前仍是個未知數。[詳情]
沃爾瑪牽手京東拋出1號店 在華獨立電商夢或折戟
京東與沃爾瑪達成深度戰略合作。圖為京東商城CEO沈皓瑜(左)與沃爾瑪全球電子商務總裁兼首席執行官Neil Ashe(右)
沃爾瑪牽手京東拋出1號店 在華獨立電商夢或折戟
中新網北京6月22日電（吳濤）21日，京東和沃爾瑪對外宣佈達成一系列深度戰略合作。京東接手1號商城主要資產，其中包含1號店等，而沃爾瑪將持有京東約5%的股份，雙方將持續在供應鏈端和O2O領域展開合作。
對此，有分析人士指出，雙方此次合作各有目的，對沃爾瑪來說，拋棄瞭持續虧損的業務；對京東來說，或可得到沃爾瑪強大的供應鏈采購支持，對O2O業務和股價的上升也有好處。
資料圖。中新網 吳濤 攝
沃爾瑪背書，促進京東股價上漲
21日，京東和沃爾瑪宣佈達成戰略合作，根據雙方合作內容，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
對此，億歐網創始人、O2O行業分析師黃淵普接受中新網（微信公眾號：cns2012）采訪時表示，在O2O領域，沃爾瑪和京東的合作前景應該不錯，雙方合作的關鍵在於是否能迅速磨合，讓線下服務支撐起線上訂單量。
類似京東和沃爾瑪的合作，國內已有先例，如物美和生活垂直電商多點的合作，雙方目前發展都不錯。
不過對於京東接手1號店，黃淵普並不看好，他認為，這不是一個很好的決策，“當然，有得必有失，京東為瞭獲得沃爾瑪采購方面的支持，那麼必須得付出一定代價，即收下1號店這個‘爛攤子’。”
“不過，從資本的層面上講，沃爾瑪在美國有很高的知名度，又是世界五百強企業，有其背書，京東作為一傢在美上市企業，其‘故事’更容易讓資本市場接受，股價也會受到利好影響，這對京東是一種補償。”黃淵普說道。
受此次京東和沃爾瑪的戰略合作影響，周一開盤，京東股價上漲超過8%，收盤時，股價上漲超過4.62%。周二開盤上漲1.38%。
京東集團CEO劉強東。
1號店命運，業界普遍不看好
對於1號店未來的命運，京東和沃爾瑪表示，將攜手支持“1號店”不斷加強其品牌影響力和業務增長。不過，業內人士普遍不看好，21日，知名電商觀察傢魯振旺在微博上指出，京東對1號店虧損的自營業務不感興趣，1號店的運營會逐漸冷卻。
黃淵普也說道，1號店幾次易主，團隊和企業文化短時間內難建立起來，何況原來並入京東的拍拍、易迅靜電機推薦也沒有成功的先例。
“不過電商依靠的更多的是品質貨源、物流、售後服務等因素，京東在這方面非常有經驗，短期內1號店業務應該也不會虧損，但長期來看仍然是一個‘包袱’。”
據瞭解，包含此次京東接收1號店在內，1號店曾三次易主。2010年開始，1號店出讓80%股權給平安集團。2015年7月，1號店遭遇二度被賣，被沃爾瑪全資控股。
資料圖。孫權 攝
沃爾瑪在華發展獨立電商幾乎不可能
在中國市場，電商業務是近年來沃爾瑪發展的一個重點，此次拋出1號店，未來還有可能發展獨立電商業務嗎？知名互聯網專傢、DCCI互聯網研究院院長劉興亮接受中新網采訪時指出，“沃爾瑪拋出1號店後，再想在中國發展獨立電商幾乎不可能，但拿在手裡還是會持續虧損，將其拋棄對沃爾瑪來說是無奈之舉。”
“不過因為沃爾瑪持有京東5%股份，這為未來沃爾瑪發展電商埋下伏筆，其可借用京東平臺和流量。”劉興亮指出。
據雙方合作要求，沃爾瑪仍有部分電商業務，將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪的“山姆會員商店”也將在京東平臺上開設官方旗艦店。
不過黃淵普認為，沃爾瑪發展電商業務因為線下業務受到線上沖擊，不一定非要自己單幹，“合作的模式未嘗不是一件好事，如果京東的O2O業務能促進沃爾瑪的出貨量，也是一種雙贏。”
合作體量小，電商領域大格局不變
此次京東和沃爾瑪合作戰略在電商圈炒的沸沸揚揚，那對目前國內電商格局會有影響嗎？劉興亮認為，因為此次合作體量較小，所以大的電商格局基本不會有變化，但是會充實京東的日用超市品類，有利於京東提高客戶體驗、擴大交易規模。
魯振旺在微博指出，此次合作，京東就是拿錢買沃爾瑪的獨傢供應鏈合作權，跟天貓死磕。“是為瞭長三角僅存的一點用戶，更是為瞭獲得沃爾瑪供應鏈合作的機會。”
去年“雙11”前，天貓曾宣佈將總部遷至北京。當時有分析認為，天貓深入到京東“大本營”，此舉意在和京東在華北地區展開競爭，重點就是天貓超市業務。而此次京東憑借1號店又將超市業務伸向長三角，雙方大戰，拭目以待。[詳情]
沃爾瑪在華電商“找路”：放手1號店值不值？
沃爾瑪在華電商“找路”：放手1號店值不值？
本報記者 張傑 北京報道
在內部調整關閉大批的實體門店的同時，沃爾瑪又將矛頭指向剛剛全資控股電商1號店。
6月21日，京東和沃爾瑪宣佈達成一系列深度戰略合作。沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站等。
眾所周知，自從沃爾瑪去年7月收購以來，1號店一直扮演著沃爾瑪中國電商板塊的角色，到底是什麼原因導致沃爾瑪最終動瞭出售之心？
“京沃”戰略敲定
讓媒體猜疑瞭近四天的“京沃”戰略最終塵埃落定。 6月21日，自營電商企業京東和沃爾瑪同時宣佈，雙發達成一系列合作深度協議。
根據此次合作的協議顯示，沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站等。
此外合作協議還顯示，雙方的合作協議涉及廣泛的業務領域，並覆蓋線上線下零售市場。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢，向消費者提供更加豐富的商品，“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位。
同時，“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店，並將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能在中國更大范圍地推廣其進口商品，並提供商品配送服務。京東和沃爾瑪還將在供應鏈端展開合作，為消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。
此外，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和電商平臺“京東到傢”，成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，並為“京東到傢”的用戶提供沃爾瑪實體門店的生鮮商品，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到傢的服務。
有業內人士對記者分析說，而從互補性方面看，京東和1號店的重合度比較高，對於B2C業務來說毫無意義，能否真的如劉強所說的區域互補，還有待時間的檢驗。
1.45億股值不值
對於沃爾瑪來說，這項交易到底是賺瞭來還是賠瞭？
若依據目前京東市值298.5億美元計算，此次京東接盤1號店僅花瞭14.9以美元（約合98億人民幣），而此次沃爾瑪為瞭得到京東發行價總股份的5%，不惜出售瞭1號店的品牌和網站。
如果按照京東30%——50%的溢價估算，京東收購1號店付出成本約在127億——147億元之間，不過這一數據需要等京東最終公佈的數據為準。
有業內人士對記者直言，此次沃爾瑪的付出確實不小，不過此前沃爾瑪全資控股1號店的成本和營運支出並沒有那麼多，這次合作也算是說真的賺瞭。
值得一提的是，這也是1號店自上線以來，共經歷第三次“易主”。資料顯示，2008年7月，1號店正式上線後，期間因資金不足，於2010年以8000萬元的價格出售給平安集團80%的股份。
資料顯示，從2011年5月開始，沃爾瑪入資1號店占股17.7%，而彼時沃爾瑪在國內市場並沒有電商的線上業務。去年7月，沃爾瑪宣佈全資控股，從平安手中購得沃爾瑪股權。
此後在2015年7月，沃爾瑪宣佈全資控股，收購平安集團及其他股東的相關股權，而現在，1號店再度遭遇沃爾瑪的拋棄，1號店又再一次被賣給瞭京東。
糾結的沃爾瑪電商
其實，近兩年雖然沃爾瑪在中國市場實體門店發展的轟轟烈烈，但其在中國市場的電商業務缺面臨發展問題。
2015年4月，沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫（Doug Mcmillon）來華介紹沃爾瑪未來三年的發展計劃，他在回答記者提問時表示，“我們對1號店的投資讓我們能夠有機會快速地進入電商市場，並且在中國測試一些創新的解決方案”。
在沃爾瑪操刀改革其間，1號店的創始人於剛、劉峻嶺相繼離職。雖然如此，但沃爾瑪並沒有完全拯救困局中的1號店。
數據顯示，從2008-2013年，1號店的銷售額從417萬元一路飆升到115億元。然而在沃爾瑪入主1號店之後，這種增長的態勢明顯放緩，此後在京東、阿裡擠壓下，受沃爾瑪牽制的1號店淪為電商網購第二梯隊。
為此，欲大展手腳的沃爾瑪被迫推出在電商領域相繼推出門店電商“速購”，今年3月又推出跨境電商服務“全球e購”覆蓋全國范圍。
“即使如此，但這似乎並沒有讓沃爾瑪實現在中國市場的突圍，多條腿走路多而不強的格局越來越明顯。”有長期觀察的業內人士對記者分析說。
另有業內人士對記者分析說，雖然沃爾瑪在中國市場電商方面采取瞭多條腿走路，但沃爾瑪在中國市場的電商市場份額和業績並不出色，這才讓沃爾瑪有瞭動刀中國電商板塊的想法。
而此次“京沃”戰略合作，真的能讓困局中的沃爾瑪在中國電商領域有新的突破嗎？本報記者將持續關註。[詳情]
京東收購1號店落定 彌補品類和區域短板
收購1號店落定 京東彌補品類和區域短板
本報記者 盧曉 北京報道
京東商城（NASDAQ：JD）收購沃爾瑪1號店的消息終於塵埃落定。
6月21日凌晨，京東商城宣佈將通過向沃爾瑪發行新股的方式，擁有1號商城的主要資產。此外靜電抽油煙機，雙方還宣佈在電商和零售領域達成深度戰略合作。
京東拿下與自己品類業務高度重合的1號店，無疑會對電商競爭格局產生影響。但從歷史來看，不同企業間的整合本身便是一個未知數。
沒有400億那麼多
盡管400億元交易額的消息並沒有得到證實，但京東確實拿下瞭1號店這個曾經的競爭對手。
京東宣佈，作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行的將近1.45億股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。而在向沃爾瑪發行新股後，京東將擁有1號商城主要資產。這其中包括“1號店”的品牌、網站、APP。
公告並沒有宣佈新股的價格，但合作宣佈後，京東股價收漲4.62%至21.06美元，而盤後仍然微漲0.9%至21.25美元。而從京東目前 287.2 億美元的市值估算，5%股本的價格遠低於傳言的 “400 億”。
據記者瞭解，1號店創立於2008年，定位於B2C模式的網上超市。由擔任過戴爾全球采購副總裁和亞馬遜全球供應鏈副總裁的於剛與搭檔劉峻嶺聯合創建。
值得註意的是，京東並沒有一口氣吃掉1號店。
公告顯示，沃爾瑪將繼續經營1號店的自營業務，並入駐1號商城。“1號店”也將繼續保持其品牌名稱和市場定位。而沃爾瑪旗下的“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店。
此外，雙方還將在供應鏈上進行合作。
公告顯示，京東的物流倉儲體系將向山姆會員商店開放。而沃爾瑪在中國的實體門店，也將成為京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”的重點合作夥伴。
並購背後的打算
對於與阿裡在超市等B2C領域激烈競爭的京東來說，收購1號店的重要意義在於改善自己目前產品格局和地域格局。
京東首席執行官劉強東也在公告中表示，“1號店在傢居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢。”
京東此前已經試圖通過資本手段擴充自己3C之外的品類。
2015年8月，京東集團宣佈戰略入股永輝超市。根據雙方協議，京東以每股9元人民幣的價格持有永輝超市10%的股份，總價值為43.1億元。
而在2015年5月，水果生鮮電商天天果園宣佈完成總金額7000萬美元的C輪融資，便是由京東領投。此外京東還向天天果園提供物流支持。
2015年財報顯示，京東日用商品及其他品類商品GMV達人民幣2176億元，同比增長達109%，占京東核心GMV的48.7%，這個數字比去年同期提升近6個百分點。
但值得註意的是，這種改善並沒能為京東帶來盈利。
財報顯示，隻去年四季度，京東就錄得凈虧損76億元。其中由於京東在當期關閉瞭C2C平臺拍拍網，減記28億元。
事實上，拍拍網也來自於京東對競爭對手的整合。
2014年3月，騰訊以2.14億美元火線入股即將IPO的京東，持有其上市前15%的股份。而京東除瞭拿到QQ網購、拍拍網的資產外，還拿到瞭當時其競爭對手易迅網10%的股份。
而聯系到易迅網、拍拍網分別被合並、關閉的命運，1號店能保持多久的獨立需要打一個問號。而京東與沃爾瑪間，是否會上演當初沃爾瑪整合1號店的摩擦，也需要打一個問號。[詳情]
1號店們為何難逃被收購命運：並非擁有大牛就包打天下
從易迅、大眾點評再到1號店，為何上海互聯網公司難逃“被收購”命運？
1號店被京東收購，讓一個老生常談的問題又被拋出來咀嚼——上海互聯網公司為何難逃被收購的命運？上海到底有沒有互聯網土壤？但這個話題就像幾泡過後的茶葉，從當年的“上海為什麼留不住馬雲”開始喝，喝到現在已鮮有什麼新味道。
從早年的易迅，到大眾點評、安居客、1號店，這些公司上演瞭類似的劇情。為何上海互聯網公司難逃被收購命運？其實這多少有點偽命題，資本異常活躍的互聯網圈每年都在上演並購大戲，被收購者遍佈全國，隻是上海尚沒有一傢準巨頭扮演過收購者的角色，當它再被拿來與城市體量相當的北京做比較時，讓人慢慢形成瞭這個印象。
張濤離開大眾點評時淚灑公司的照片讓多少人動容感慨。要知道，上海用戶對點評有很深的情結。無論對於任何一個創業者，公司就是自己的孩子，拿錢走人是他們最不想看到的結局。但當公司真走到那個境地時，實屬無奈。
要分析原因，首先可以排除成本因素。有人說在上海辦公司很貴，但是你橫向比較一下京滬兩地互聯網圈的收入就會發現，北京的人力成本比上海貴很多。這是互聯網公司一筆很大的支出。另外一個因素應該排除用戶土壤，上海互聯網用戶的數量、活躍度、貢獻度等在很多方面是超過北京的，市場足夠大。
一位不願具名的上海知名互聯網公司創始人兼CEO跟我說，這是結構性因素，互聯網公司對人才、團隊的依賴性很強，上海互聯網公司勢必要從本地招很多人，受這座城市文化氛圍的影響，本地團隊更註重生活與工作的平衡，說白瞭就是相對缺乏狼性，對員工來說這未必是壞事；管理層在判斷未來走向時更現實而理性，謀定而後動，很少能看到王興這種賭徒性格的人。對於資源依賴型行業，上海做的風生水起，但互聯網對資源的依靠性讓位於對人才和團隊的依賴。
隨便一個工作日，晚上9點多，當你站在杭州文一西路阿裡巴巴西溪園區的大門口，看到幾棟燈火通明的大樓，從裡面走出來的員工還拿著手機溝通業務，就知道互聯網公司有多拼。李彥宏曾經公開對百度缺乏狼性表達過憂慮，互聯網的這種創業氛圍，影響著從創業者到員工的每一個人，甚至包括保安。
和矽谷相比，中國互聯網環境重模式、輕技術，不是你擁有一批技術大牛就能包打天下。像虛火過往的O2O行業，技術的重要性小於運營，在市場拓展和業務擴張時，有時候“野路子”更管用。
說到人才結構，這裡有一個很有意思的現象。上海交大可謂上海互聯網圈的黃埔軍校，從這裡走出瞭曾碧波、王建碩、張旭豪、沈南鵬。但除瞭交大，再沒有一傢上海工科院校扮演這個角色，倒是上海財經大學走出瞭張勇，財務出身歷經盛大和阿裡巴巴。相比之下，北京高校對互聯網圈的集群性貢獻要明顯的多。
另外，上海對人才的輻射多集中在華東六省，北京憑借首都因素輻射全國。以湖南為例，盡管位置上離上海更近，但北京對湖南人的吸納力比上海強很多。在媒體圈和互聯網圈都表現強悍的“湘軍”，大多喜歡將北京、廣州作為創業地和工作地，陌陌創始人唐巖就是一例。
每個城市都有自己的定位和調性，無可厚非。上海互聯網公司在運營細節和服務體驗方面做的較好，一如這座城市的規范性格。針對1號店被易手這個熱點，一個集中瞭部分江浙滬互聯網圈媒體人的微信群討論正歡，“之前我傢的日用品幾乎都靠1號店”、“送貨速度絕對靠譜，態度也很好”，這些評論多少反映瞭上海互聯網公司的性格。
三十年河東、三十年河西。當年陳天橋在互聯網圈叱吒風雲時，你很難說他是隻偏居上海一隅的。進入BAT時代，並購和集中趨勢愈發明顯。你看阿裡巴巴和騰訊每年買公司的勁頭，就像冷戰時期的軍備競賽。上海互聯網企業大多精耕於垂直領域，偏工具屬性，在這一輪瘋狂並購潮中，被巨頭收購在所難免。但瞬息萬變、快速迭代的互聯網圈，誰也說不準下一個巨頭在哪兒誕生。[詳情]
京東沃爾瑪分歧未解：消化1號店成雙贏前提
圖片來源：東方IC
京東的新挑戰：“消化”1號店
兜兜轉轉，沃爾瑪最後還是找到瞭京東。
6月21日凌晨，京東和沃爾瑪宣佈達成深度戰略合作，涉及雙方廣泛業務領域，覆蓋線上和線下零售市場。此前一周，已經有相關傳聞在市場走開，受此影響，6月20日京東在美國市場股價漲幅達9%，一度暫停交易。
沃爾瑪將獲得京東新發行的144，952，250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。作為交換，京東將擁有1號店的主要資產，包括品牌、網站和App。
目前看來這對京東業務擴張、沃爾瑪入華來說，是雙贏的局面。京東可以通過沃爾瑪在其平臺開旗艦店獲得部分商品擴充，並得到部分海外產品入華的支持。此外還可以利用沃爾瑪的線下門店，進一步擴充京東O2O業務中京東到傢的服務范圍，實現兩小時生鮮配送速率。
對於沃爾瑪來說，除瞭京東自建物流團隊以外，今年4月京東集團投資的眾包物流“達達”也可以幫助沃爾瑪將商品銷售到更多用戶手中。
但是，為瞭和沃爾瑪達成這種“雙贏”局面，京東必須吞並下1號店，並拿出5%的股權和沃爾瑪進行交換，這筆生意是否劃算？
1號店的主營業務是副食品類，換句話說，京東吞並下1號店僅僅是對其已有的日用品及其他品類進行擴充。但是截至今年一季度，京東財報顯示，該季度交易總額為1293億元，其中日用商品及其他品類商品的交易總額為618億元，占總交易額比例上升至48%。
也就是說，在1號店和沃爾瑪加入之前，京東在日用品及其他品類中的占比已經上升到接近總交易額的50%水平，和京東的優勢品類3C業務規模接近。這麼看來，可以得出此次交易問題的核心在於，5%的股份是否和1號店的價值相匹配？是否值得用來“買”一個京東已有的品類？
類似的情況在騰訊與京東聯姻時已有前車之鑒。京東上市前和騰訊達成戰略合作，騰訊以2.14億美元+QQ網購+C2C拍拍網+少量易迅股權獲得瞭京東IPO前的15%股份。此外，京東首次公開招股時，騰訊以招股價再認購京東額外5%股份，京東獲得的則是有權利收購易迅剩餘股份。
當時這筆交易也被行業解讀為一筆“雙贏”的買賣。但時過一年後，由於易迅主營品類和京東極為類似，同為3C產品。易迅一半員工離職，一半員工並入京東集團下，易迅的品牌逐步被淡出公眾視野，名存實亡。
另一個燙手山芋則是拍拍網。拍拍網曾被京東集團一度看重，也想利用騰訊的社交流量等方面資源來包裝拍拍網成為一個社交移動C2C電商平臺。先後利用微信渠道，推出瞭微店、秒殺團購等產品，但和騰訊旗下的微信小店業務重合，以及C2C平臺監管難度太大，無法完全杜絕假冒產品等原因，無奈不得不在2015年11月正式關閉。
易迅的若有似無、拍拍網的關閉，兩個品牌在並購後流失，京東得到瞭什麼？根據京東2015年財報數據顯示，2015年第四季度歸屬於普通股股東的凈虧損為76億元，比2014同期虧損增長71億元，主要源於拍拍網減值，以及本季度對部分投資確認的減值。
換句話說，騰訊的賠本買賣，卻被京東買瞭單。這一次，與沃爾瑪的合作會讓京東重蹈覆轍嗎？
相比沃爾瑪方面，1號店也一直未能使沃爾瑪的首選。在自2010年開始，1號店經歷瞭多次股權變更，出讓80%股權給平安集團後，沃爾瑪在次年通過中國平安獲得瞭1號店17.7%股權。此後經歷數次增資，不斷吞並1號店剩餘股權，最終導致於剛和劉峻嶺在內的1號店管理層及其員工股份被嚴重稀釋，所占股份僅剩下11.8%，並在2015年7月正式宣佈離職出局。
很顯然，沃爾瑪之所以對1號店股份進行掠奪性控制，是企圖將1號店轉化成為沃爾瑪旗下自己的網絡銷售渠道，但最後並沒有達到它預期的效果。界面新聞曾報道過，沃爾瑪對毛利及商品安全等指標有著嚴苛的考核，這與目前國內電商大規模燒錢以提供優質服務籠絡消費者的環境格格不入，同時引流的資金也正在減少，這很大程度導致1號店在被沃爾瑪並入後卻逐步淡出主流電商市場。
現在沃爾瑪和京東之間也彌漫著緊張的氣氛。目前還很難下判斷，認為沃爾瑪和1號店之間的博弈會在京東身上上演，但必須提到的是，沃爾瑪曾多次有意投資京東，但卻因雙方在具體合作層面有較大分歧而遲遲未能執行。
2015年10月，劉強東發佈微博表示，沃爾瑪投資京東商城的談判歷時半年多，估值等全部談妥，最終唯一無法達成的條款就是沃爾瑪要求必須早晚能夠控股京東，直到全盤收購，而京東商城的管理層和股東可以得到一大筆現金退出。對於這一條款，京東商城無法接受，最終沒能達成交易。
以劉強東對於京東掌控程度來看，沃爾瑪和京東雙方的分歧停留在股東對京東股權的占比和業務控制上。但此次合作並沒有公佈引入沃爾瑪後，劉強東與包括騰訊、高瓴資本在內的其他股東的稀釋情況。
唯一可以預見的是，這一戰將在京東引入沃爾瑪後很快到來。[詳情]
李山泉：沃爾瑪入資京東 中國市場吸引力依舊
證券時報網（www.stcn.com）06月21日訊
美國奧本海默基金公司董事總經理李山泉今日早間在微博表示，今天關於中國經濟有幾個好消息值得關註：其一是中國計算機水平得到國際認可，當今計算規模最大、最快的計算機在中國；其二是美國電動汽車公司Tesla決定與中國合作生產電動汽車，這對中國電子汽車發展、刺激經濟發展有好處；其三是世界最大零售商沃爾瑪入資京東。說明中國市場吸引力依舊。
（證券時報網快訊中心）[詳情]
沃爾瑪不隻是賣掉1號店 還拿到瞭京東5%股權
沃爾瑪不隻是賣掉1號店，還拿到瞭京東5%股權
澎湃新聞記者 楊鑫倢
京東與沃爾瑪達成深度戰略合作。圖為京東商城CEO沈皓瑜（左）與沃爾瑪全球電子商務總裁兼首席執行官Neil Ashe（右）。京東供圖
就在京東股價被做空機構折騰到臨近跌破發行價時，沃爾瑪入股京東5%，這一消息猶如一劑強心針，推動京東股價收漲4.62%至21.06美元。
美國當地時間6月20日，中國最大的自營電子商務網站京東（NASDAQ：JD）和世界零售巨頭沃爾瑪（NYSE：WMT）宣佈達成一系列深度戰略合作，京東將向沃爾瑪發售新股，沃爾瑪將獲得京東新發行的144952250股A類普通股。交易完成後，沃爾瑪將持有京東約5%的股份。按照京東股價估算，沃爾瑪在中國業務估值約達15億美元。
雙方的合作協議將涉及廣泛的業務領域，並覆蓋線上線下零售市場。
多日來“京東收購一號店”的傳言基本被坐實，當然確切來說，是沃爾瑪將1號店出售給京東。根據合作內容，京東將擁有沃爾瑪全資控股的電商企業1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位。2015年7月，一號店董事長於剛和首席執行官劉峻嶺宣佈辭職。
合作協議還顯示，沃爾瑪旗下的高端會員制商店“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店，並使用京東的倉配一體化物流服務，在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品。京東物流倉儲體系當日達和次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶。
沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到傢”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，提供2小時超市生鮮配送到傢的服務。
此外，京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。
沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）表示，“我們感謝1號店的員工建立瞭強大的品牌和業務，促成瞭我們與京東的合作機會。京東與沃爾瑪業務互補，是我們在中國通過提供極具吸引力的全新購物體驗來服務更多顧客的最理想合作夥伴。我們也期待通過沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，為顧客提供大量此前在中國鮮見的高品質進口商品。”
“沃爾瑪是優質高效零售企業的卓越代表，我們相信雙方的合作將極大提升各自的產品品類豐富度。1號店在傢居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，我們將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力，確保1號店將繼續為其用戶提供更優質的服務。”京東首席執行官劉強東表示。
消息發佈時，京東股票經歷短暫停牌，交易重啟後股價漲幅沖到9%，隨後漲幅稍有回落。沃爾瑪股價表現相對溫和，消息發佈時漲幅不到1%，收漲0.21%至71.1美元。
（來源：澎湃新聞）[詳情]
京東“吃下”1號商城主要資產 沃爾瑪入股京東
京東“吃下”1號商城主要資產 沃爾瑪入股京東
沃爾瑪與京東的“緋聞”終於明朗化。
中國時間6月21日早間，京東（納斯達克股票代碼：JD）和沃爾瑪（紐交所股票代碼：WMT）宣佈達成一系列深度戰略合作，通過整合雙方在電商和零售領域的巨大優勢來發展業務。
資本、業務各項合作
沃爾瑪將獲得京東新發行的144，952，250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作——京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢向消費者提供更加豐富的商品；“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”加強其品牌影響力和業務增長。
同時，沃爾瑪麾下的“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品，並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。
沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到傢”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到傢的服務。
共謀線上線下發展
雙方的合作協議將涉及廣泛的業務領域，並覆蓋線上線下零售市場。
對於沃爾瑪來說，此次合作將極大地拓展其在中國電商市場的增長機遇。京東海量的線上用戶以及強大的當日達物流網絡將為沃爾瑪門店和山姆會員商店帶來巨大的客流量，將山姆會員商店的業務拓展至全國范圍，並為沃爾瑪和山姆會員商店的顧客提供更好的物流配送服務。而京東將通過沃爾瑪旗下“1號店”的品牌優勢、其在食品雜貨和傢居產品領域的品類優勢、其長期形成的優質低價的良好口碑，以及在華東華南等重要區域的領先佈局，極大地補充和增強京東的產品豐富度和在重點區域的競爭力。此外，京東的用戶也將享受到來自山姆會員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進口商品。
“我們為能夠與京東這樣一傢強有力的市場領導者攜手，以及雙方的合作將為中國顧客和我們的業務帶來的新發展機遇而感到由衷高興。我們感謝1號店的員工建立瞭強大的品牌和業務，促成瞭我們與京東的合作機會。”沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）表示，京東與沃爾瑪業務互補，是沃爾瑪在中國通過提供極具吸引力的全新購物體驗來服務更多顧客的最理想合作夥伴。
“我們非常興奮宣佈兩大領先零售商之間達成的裡程碑式的深度戰略合作。我們堅信此次合作將令中國電商行業邁上一個新的臺階，並惠及中國億萬用戶。”京東首席執行官劉強東表示，沃爾瑪是優質高效零售企業的卓越代表，相信雙方的合作將極大提升各自的產品品類豐富度，並全面提升用戶體驗。1號店在傢居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展，將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力，確保1號店將繼續為其用戶提供越來越好的商品和更優質的服務。
“我們也非常高興地歡迎山姆會員商店在京東平臺開設其官方旗艦店。山姆會員商店獨特高端的精選商品將滿足中國消費者對高品質商品的需求，其在中國的門店已經深受廣大顧客歡迎。京東將為山姆會員商店這一標志性的品牌提供優質的平臺，使其為中國億萬消費者所熟知並享受到山姆會員商店的優質商品和服務。”劉強東表示。
截至2016年3月31日，京東在全國范圍內擁有7大物流中心，運營瞭209個大型倉庫，總面積約430萬平方米，擁有5987個配送站和自提點，覆蓋全國范圍內的2493個區縣。京東是納斯達克100指數的一員。
沃爾瑪業務遍及28個國傢63個品牌，共11527傢門店以及分佈在11個國傢的電子商務網站。沃爾瑪在2016財年的凈銷售達到近4820億美元，全球員工總數超過230萬人。[詳情]
京東接手沃爾瑪線上銷售 股價收漲逾4%
新浪科技訊 北京時間6月21日消息 周一早盤京東（JD）股價大漲，一度漲超8%，截止收盤，京東報價21.06美元，漲幅為4.62%。
北京時間6月20日晚，京東集團發內部信宣佈沃爾瑪成為京東集團的戰略投資者，雙方達成深度戰略合作。按照協議，沃爾瑪將獲得京東新發行的1.4億A類普通股，以當前京東的股價，該筆交易的價格大約是15億美元。
京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪則繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。同時，沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢向消費者提供更加豐富的商品；“1號店”也將繼續保持其品牌名稱和市場定位。
通過京東近一年以來的戰略佈局可以看出，京東此番與沃爾瑪的合作，重點在於三個方面，即通過沃爾瑪在零售方面的資源優勢強化京東在O2O領域的業務佈局、借勢沃爾瑪的海外資源實現全球化戰略以及通過1號店彌補京東在華東地區的市場短板。
華爾街日報分析認為，沃爾瑪在中國線上零售市場與京東聯手將有助於提高其競爭力；對京東而言，接手1號店也讓其在與阿裡巴巴的競爭中可獲得更多優勢。
沃爾瑪駐進中國以來發展迅猛，於1996年開設第一傢線下零售店，到今年全國已有近430傢連鎖店。去年7月沃爾瑪就宣佈以7600萬美元購買49%的1號店股份，成為其最大股東。但據咨詢公司iResearch提供的數據，其網上商城1號店僅占中國線上零售產業1.5%的份額。
1號店的目標市場一直是以銷售食品雜貨為主，但自去年起線上食品雜貨銷售的競爭愈發激烈，越來越多本土的零售商和創業者開始搶奪這一產業的商機。事實上，沃爾瑪的初衷便是致力於打通實體店和1號店線上銷售的合作，此次與京東達成合作意味著實體店與線上網點的連接將進一步擴大。（科峰）[詳情]
沃爾瑪吞1號店消化不良：物流成本過高 管理差異巨大
沃爾瑪吞1號店 “消化不良”
[線上購物、線下取貨的所謂“PickUp”（自提）電商模式，是指消費者在線購物後在約定時間點可以駕車到門店取貨，消費者甚至不用下車，直接由店員將事先準備好的貨物搬上客人的車。這一模式為沃爾瑪在美國開展電商業務節省瞭巨大的物流成本。]
在美國本頓維爾的沃爾瑪總部，一場聲勢浩大的沃爾瑪全球股東大會不久前召開，大會期間，沃爾瑪全球高管對中國市場業務表示瞭肯定，還特別提及瞭1號店。
然而僅時隔兩周，就有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號店，且談判已進入後期，交易金額將超過400億元人民幣，另有消息稱阿裡巴巴集團和海航集團似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號店。
雖然截至發稿前上述提及的各方都沒有給出明確的官方說法，但《第一財經日報》記者從接近人士處瞭解到，或許本周內事件會“有結果”。
無論1號店最終“花落誰傢”，沃爾瑪這些年在中國市場的電商發展之路可謂“一波三折”，斥巨資購入1號店也並沒有給它的在華電商業務帶來太大優勢，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構復雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為讓沃爾瑪難以整合1號店的癥結。
“三分天下”
這幾年，鑒於實體零售市場走低，不少傳統零售巨頭都在轉型，麥德龍、傢樂福、大潤發、農工商、步步高等紛紛進軍電商業務。通常的做法是，實體零售企業自行投建電商平臺，然後借助第三方物流進行配送。
然而，沃爾瑪中國區的電商業務結構頗為復雜。並非通常慣用的自行投建模式，而是分為瞭三大板塊——山姆會員店、沃爾瑪電商和1號店。前兩者是沃爾瑪自行開發，而1號店則是收購而來。
如此復雜的“三分天下”模式是有緣由的。
《第一財經日報》記者采訪瞭解到，沃爾瑪麾下分為大賣場、山姆會員店等不同業態，山姆會員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業態針對企業客戶。而大賣場則針對散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會員店一直以來都是獨立運作電商。而沃爾瑪則另有自建團隊開發另一個電商板塊。就在數年前，沃爾瑪為瞭加速發展電商業務，入股瞭1號店。2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之後沃爾瑪更是全資控股瞭1號店。而1號店創始人兼董事長於剛等高層也選擇瞭離開。
“外界一直分不太清楚，沃爾瑪中國區的電商業務究竟如何分工。其實山姆會員店算是比較清晰的獨立業態，但沃爾瑪電商和1號店卻是有交集的，這兩者既有相類似的業務，但又有所不同。”資深零售業分析人士丁浩洲指出。
有接近人士透露，在沃爾瑪內部，其實很希望通過收購1號店來促進沃爾瑪中國區電商發展，比如通過聯合采購來降低成本等。而且在控股1號店後，沃爾瑪也有些“騎虎難下”，因為當時如果放棄增資，那麼此前的控股就會變得沒有意義，所以除瞭增資後全盤收購1號店，似乎沃爾瑪在當時也別無選擇。
雖然沃爾瑪的計劃很“豐滿”，然而現實卻有些“骨感”。一位曾經在1號店任職的人員王東（化名）透露，沃爾瑪擁有不錯的全球采購優勢，如果1號店與沃爾瑪電商聯合采購，則可以進一步擴大規模，降低成本。
“可惜的是，1號店的思路與沃爾瑪是很不一樣的，1號店是純粹的電商基因，很懂得如何針對年輕人市場推出爆款，而沃爾瑪則是傳統零售業者思路，主要針對以中老年客戶為代表的習慣線下采購的人群，兩者對商品的品類需求大相徑庭，難以實現大量聯合采購。”王東表示。
本報記者也註意到，剛剛在中國市場啟動跨境電商的沃爾瑪，對於沃爾瑪全球e購與1號店的采購是有區分的。
“沃爾瑪收購1號店後，沃爾瑪自有品牌的商品已經開始在1號店銷售，目前沃爾瑪從美國向中國引入的商品一部分在1號店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個平臺的貨品是有所不同的，1號店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品並行。”沃爾瑪全球采購總監JanetHannay告訴《第一財經日報》記者。
既然如此，那就難以體現所謂規模化采購優勢，反而在采購流程上變得更為復雜。
隨之而來的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國區還調整瞭管理架構，將采購權更集中化，實行全國統一采購。
但有供應商反映，中國市場太大，很多區域的銷售特點都不同，一些過於地方特色的商品隻能在一個區域銷售，難以全國鋪開，沃爾瑪調整架構後，使得不少供應商的供貨品類減少。這與1號店的品類管理理念也不同，對於電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品會在網絡熱銷，電商並不一定需要高度統一化的商品。
“雙方理念和商品采購管理等諸多方面並不能順利地融合，這導致沃爾瑪與1號店沒有達到預期的合作效果，而是各自為政。”王東對《第一財經日報》記者表示。
除瞭雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號店面前的另一大問題就是成本問題。當然，這也是幾乎所有實體零售業者轉型電商都會遇到的難題。
“就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源，現在單個客人的獲客成本已從數年前的幾十元上升到100多元甚至數百元，這是殘酷的事實。然而沃爾瑪這類傳統零售業者是非常薄利的，它們根本無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。”丁浩洲指出。
就在近期，沃爾瑪發佈瞭今年第一季度財報，報告顯示，由於中國門店在今年春節期間的強勁表現，今年第一季度沃爾瑪中國的總銷售額同比增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價增長5.2%。同時，尼爾森數據顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續13個季度實現在大賣場市場份額的增長。
《第一財經日報》記者研究發現，這份看似業績不錯的中國區財報並不包括1號店，由於“各自為政”模式的經營，1號店的業績是直接向沃爾瑪美國總部方面匯報的，並沒有合並入中國區財報。
“如果加入1號店的業績，或許沃爾瑪中國區的財報就沒有這麼好看瞭。畢竟電商燒錢太厲害，除瞭營銷費用巨大，還有物流成本，要解決最後一公裡的問題談何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而電商動輒要耗費數千萬元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪。”曾經參與一傢本土大型零售商轉型電商的資深零售業者沈軍無奈地說。
在美國本頓維爾，沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（ScottPrice）日前接受《第一財經日報》記者專訪時透露，未來零售業在中國的商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對於電商業務的信心或許很大程度上源於沃爾瑪美國電商的順利開展。
《第一財經日報》記者在美國看到，沃爾瑪的門店遍佈度很廣，市場份額高，因此其開通瞭線上購物、線下取貨的所謂“PickUp”（自提）電商模式，消費者在線購物後在約定時間點可以駕車到門店取貨，消費者甚至不用下車，直接由店員將事先準備好的貨物搬上客人的車。
這一“PickUp”模式為沃爾瑪在美國開展電商業務節省瞭巨大的物流成本。同時沃爾瑪的門店因為在美國的廣泛覆蓋，所以其本身的物理體系也很強大。
然而這一切在中國市場完全不同。以規模而言，盡管沃爾瑪已經是外資商超巨頭在華門店數量較多的企業，有400多傢，但與數千傢規模的華潤系、百聯系相比，沃爾瑪在中國市場的覆蓋面遠不及美國市場廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠低於美國消費者。這些都意味著在中國市場難以開展美國的“PickUp”電商模式。
因此，沃爾瑪在華隻能采取“送貨上門”的方式。於是問題又來瞭。為瞭爭奪客源，中國本土電商大量采取包郵模式，中國消費者習慣於不用支付物流快遞費。而在美國，如果客人要求“送貨上門”是需要支付快遞費用的。中外消費習慣和市場的不同，導致1號店等電商必須承擔高昂的物流成本，這也是習慣於美國模式的沃爾瑪始料未及的。
“一切的一切都讓1號店並未對沃爾瑪電商業務做出太多正面貢獻，卻消耗瞭沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負荷。盡管現在沃爾瑪、京東等都對買賣1號店事宜不予置評，但如果沃爾瑪真的出售1號店，那也在情理之中。”沈軍分析道。[詳情]
京東全面接盤1號店 誰會成為更大的贏傢？
沃爾瑪把1號店賣給瞭京東 誰會成為更大的贏傢？
發酵瞭四天的傳聞終於被坐實——京東從沃爾瑪手中購入1號店，這也是1號店自2008年被創立以來的第四次股權變動。
6月21日凌晨，沃爾瑪和京東共同宣佈，雙方達成一系列深度戰略合作，作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行的約1.45億股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。截至發稿前，京東股價漲幅6%，沃爾瑪微漲1%不到。
由於雙方並未透露此次沃爾瑪購入京東股票的價格，所以1號店以及上述合作的價碼還不能準確算出，如果按照京東目前每股21.5美元的價格算，沃爾瑪所擁有5%的京東股份大概價值31.16億美元（約合206億元人民幣）。
根據協議，雙方將在多個戰略領域進行合作，具體包括以下四個方面：
一、京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、App。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。
二、“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大范圍地推廣其進口商品。
三、京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，包括擴大進口產品的豐富度。
四、沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。
雙方各取所需並優勢互補是這次合作的關鍵點。
從沃爾瑪的角度來看，自2012年控股1號店後雙方融合並不順暢，市場多次傳聞沃爾瑪將賣掉1號店。
一位沃爾瑪前員工給出的分析認為，沃爾瑪接手1號店以後，其業績應該還不錯，據一位1號店前員工佐證，直到2014年1號店的銷售額還是增長狀態，因為1號店本來就有不少原沃爾瑪跳槽過去的管理者，但沃爾瑪用實體連鎖思維經營管理一傢電子商務公司難免會有問題，雖然彼此的業績沒有因收購而受到較大影響，但也並沒有發揮出作用。
2012年增持為大股東後，沃爾瑪對1號店基本沒有決策幹擾，隻向財務和人事兩個部門派瞭兩名副總裁。但1號店員工此前向界面新聞稱，收購之後，以嚴謹和控制成本著稱的沃爾瑪在公司考核指標上，對毛利及商品安全等指標有著嚴苛的考核，這在目前國內電商大規模燒錢以提供優質服務籠絡消費者的環境格格不入，同時引流的資金也正在減少。
在縮小平臺業務的同時，沃爾瑪仍然試圖在商品、供應鏈方面跟1號店進行更深入地融合。去年11月，山姆會員店首次入駐1號店，上線商品將近400個，以山姆直接進口及其自有品牌會員優品（Member‘s Mark）商品為主，配送范圍以江浙滬為主，這契合1號店在華東地區的配送優勢。
今年以來，1號店還在其海購頻道上陸續上線瞭沃爾瑪美國全球采購辦公室為其采購的商品，例如“Equate”、“Avalon”、“Spring valley”等沃爾瑪自有品牌的日化品、美發用品、保健品，這些產品均自美國沃爾瑪合作多年的供應商。
即便如此，這距離當初沃爾瑪收購1號店時外界認為的“類目打通、倉儲共用”仍然很遙遠。
今年6月初沃爾瑪宣佈瞭中國區換帥決定，跟美國總部對中國的期望有一定的關系（中國業務是沃爾瑪全球第四大業務，業績位於加拿大、墨西哥、英國之後），因此沃爾瑪放棄1一號店幾乎沒有懸念。
而對於京東，1號店的優勢恰是其所需的。漢森供應鏈總經理黃剛分析稱，從品類上講，百貨是京東的剛需的一個領域，在全品類戰略中，京東需要拿下百貨大品類，而百貨是1號店的優勢恰好是京東急缺的。拿下日百的大市場，對京東有巨大的戰略意義。從區域來講，華東是京東的難言之隱，京東雄居北京，但華東市場亟需鞏固，而1號店在華東地區深耕多年。
京東在接手1號店的同時，還會將沃爾瑪客流引流到“京東到傢”，這跟此前與永輝的合作類似。去年8月10日，京東戰略入股永輝超市，當天永輝超市漲停，該交易完成後，京東將持有永輝超市10%的股權，並有權向永輝超市董事會提名兩名董事（包括一名獨立董事）。
一方面，京東獲取瞭在華南擁有絕對優勢的沃爾瑪的資源，另一方面，沃爾瑪在北方市場為其商品找到瞭更多出口，同時讓線上業務有瞭第三種方式。一位沃爾瑪前員工這樣評論：在零售平臺上面，阿裡+蘇寧，京東+永輝+沃爾瑪，不再有後起之秀瞭。關於1號店股權變動始末：
2008年
於剛和其在戴爾的同事劉峻嶺創立瞭1號店，並獲得2000萬元融資。
2010年5月
平安出資8000萬，收購1號店80%股權。
2011年5月
平安將20%股權作價6500萬美元出售給沃爾瑪。同時沃爾瑪出資購買瞭用於兌現1號店管理團隊與平安集團簽訂的股權激勵協議的股權。
在該消息宣佈前，劉強東透露，其實沃爾瑪也曾與京東進行過談判，歷時半年多，估值等已經談妥，唯一無法達成的條款是沃爾瑪要求最終控股京東商城，直到全盤收購。
2012年10月
沃爾瑪正式宣佈控股1號店，取代平安成為1號店大股東，持股比例約51%。據消息人士稱，沃爾瑪增資後，平安集團持有1號店36.9%的股份，於剛等管理層則持股11.8%。對於這份股權結構，於剛對外界曾表示，“我們占股沒有這麼少。”
2015年7月
沃爾瑪購入1號店剩餘股份，實現全資控股。
2016年6月，
1號店股權從沃爾瑪轉至京東。[詳情]
京東獲沃爾瑪戰略入股 1號店全部資產並入
京東獲得1號店全部資產 沃爾瑪戰略入股京東
6月20日夜間——中國最大的自營電商企業京東（NASDAQ：JD）和沃爾瑪（NYSE：WMT）宣佈達成一系列深度戰略合作，沃爾瑪將獲得京東新發行的144，952，250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。而京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。
根據協議， 京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢向消費者提供更加豐富的商品；“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”不斷加強其品牌影響力和業務增長。 nbsp;
“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大范圍地推廣其高品質進口商品，並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。 nbsp;
京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。 nbsp;
沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到傢”，並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到傢”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到傢的服務。
雙方的合作協議將涉及廣泛的業務領域，並覆蓋線上線下零售市場。對於沃爾瑪來說，此次合作將極大地拓展其在中國電商市場的增長機遇。京東海量的線上用戶以及強大的當日達物流網絡將為沃爾瑪門店和山姆會員商店帶來巨大的客流量，將山姆會員商店的業務拓展至全國范圍，並為沃爾瑪和山姆會員商店的顧客提供更好的物流配送服務。而京東將通過沃爾瑪旗下“1號店”的強大品牌優勢、其在食品雜貨和傢居產品領域的品類優勢、其長期形成的優質低價的良好口碑，以及在華東華南等重要區域的領先佈局，極大地補充和增強京東的產品豐富度和在重點區域的競爭力。此外，京東的用戶也將享受到來自山姆會員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進口商品。[詳情]
沃爾瑪吞下1號店為啥遭遇消化不良
【解讀】沃爾瑪吞下1號店為啥遭遇“消化不良”？
在美國本頓維爾的沃爾瑪總部，一場聲勢浩大的沃爾瑪全球股東大會不久前召開，大會期間，沃爾瑪全球高管對中國市場業務表示瞭肯定，還特別提及瞭1號店。
然而僅時隔兩周，就有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號店，且談判已進入後期，交易金額將超過400億元人民幣，另有消息稱阿裡巴巴集團和海航集團似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號店。
雖然截至發稿前上述提及的各方都沒有給出明確的官方說法，但《第一財經日報》記者從接近人士處瞭解到，或許本周內事件會“有結果”。
無論1號店最終“花落誰傢”，沃爾瑪這些年在中國市場的電商發展之路可謂“一波三折”，斥巨資購入1號店也並沒有給它的在華電商業務帶來太大優勢，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構復雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為讓沃爾瑪難以整合1號店的癥結。
“三分天下”
這幾年，鑒於實體零售市場走低，不少傳統零售巨頭都在轉型，麥德龍、傢樂福、大潤發、農工商、步步高等紛紛進軍電商業務。通常的做法是，實體零售企業自行投建電商平臺，然後借助第三方物流進行配送。
然而，沃爾瑪中國區的電商業務結構頗為復雜。並非通常慣用的自行投建模式，而是分為瞭三大板塊——山姆會員店、沃爾瑪電商和1號店。前兩者是沃爾瑪自行開發，而1號店則是收購而來。
如此復雜的“三分天下”模式是有緣由的。
《第一財經日報》記者采訪瞭解到，沃爾瑪麾下分為大賣場、山姆會員店等不同業態，山姆會員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業態針對企業客戶。而大賣場則針對散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會員店一直以來都是獨立運作電商。而沃爾瑪則另有自建團隊開發另一個電商板塊。就在數年前，沃爾瑪為瞭加速發展電商業務，入股瞭1號店。2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之後沃爾瑪更是全資控股瞭1號店。而1號店創始人兼董事長於剛等高層也選擇瞭離開。
“外界一直分不太清楚，沃爾瑪中國區的電商業務究竟如何分工。其實山姆會員店算是比較清晰的獨立業態，但沃爾瑪電商和1號店卻是有交集的，這兩者既有相類似的業務，但又有所不同。”資深零售業分析人士丁浩洲指出。
有接近人士透露，在沃爾瑪內部，其實很希望通過收購1號店來促進沃爾瑪中國區電商發展，比如通過聯合采購來降低成本等。而且在控股1號店後，沃爾瑪也有些“騎虎難下”，因為當時如果放棄增資，那麼此前的控股就會變得沒有意義，所以除瞭增資後全盤收購1號店，似乎沃爾瑪在當時也別無選擇。
雖然沃爾瑪的計劃很“豐滿”，然而現實卻有些“骨感”。一位曾經在1號店任職的人員王東（化名）透露，沃爾瑪擁有不錯的全球采購優勢，如果1號店與沃爾瑪電商聯合采購，則可以進一步擴大規模，降低成本。
“可惜的是，1號店的思路與沃爾瑪是很不一樣的，1號店是純粹的電商基因，很懂得如何針對年輕人市場推出爆款，而沃爾瑪則是傳統零售業者思路，主要針對以中老年客戶為代表的習慣線下采購的人群，兩者對商品的品類需求大相徑庭，難以實現大量聯合采購。”王東表示。
本報記者也註意到，剛剛在中國市場啟動跨境電商的沃爾瑪，對於沃爾瑪全球e購與1號店的采購是有區分的。
“沃爾瑪收購1號店後，沃爾瑪自有品牌的商品已經開始在1號店銷售，目前沃爾瑪從美國向中國引入的商品一部分在1號店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個平臺的貨品是有所不同的，1號店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品並行。” 沃爾瑪全球采購總監Janet Hannay告訴《第一財經日報》記者。
既然如此，那就難以體現所謂規模化采購優勢，反而在采購流程上變得更為復雜。
隨之而來的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國區還調整瞭管理架構，將采購權更集中化，實行全國統一采購。
但有供應商反映，中國市場太大，很多區域的銷售特點都不同，一些過於地方特色的商品隻能在一個區域銷售，難以全國鋪開，沃爾瑪調整架構後，使得不少供應商的供貨品類減少。這與1號店的品類管理理念也不同，對於電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品會在網絡熱銷，電商並不一定需要高度統一化的商品。
“雙方理念和商品采購管理等諸多方面並不能順利地融合，這導致沃爾瑪與1號店沒有達到預期的合作效果，而是各自為政。” 王東對《第一財經日報》記者表示。
除瞭雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號店面前的另一大問題就是成本問題。當然，這也是幾乎所有實體零售業者轉型電商都會遇到的難題。
“就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無法獲得大量的在線客源，現在單個客人的獲客成本已從數年前的幾十元上升到100多元甚至數百元，這是殘酷的事實。然而沃爾瑪這類傳統零售業者是非常薄利的，它們根本無法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。”丁浩洲指出。
就在近期，沃爾瑪發佈瞭今年第一季度財報，報告顯示，由於中國門店在今年春節期間的強勁表現，今年第一季度沃爾瑪中國的總銷售額同比增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價增長5.2%。同時，尼爾森數據顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續13個季度實現在大賣場市場份額的增長。
《第一財經日報》記者研究發現，這份看似業績不錯的中國區財報並不包括1號店，由於“各自為政”模式的經營，1號店的業績是直接向沃爾瑪美國總部方面匯報的，並沒有合並入中國區財報。
“如果加入1號店的業績，或許沃爾瑪中國區的財報就沒有這麼好看瞭。畢竟電商燒錢太厲害，除瞭營銷費用巨大，還有物流成本，要解決最後一公裡的問題談何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而電商動輒要耗費數千萬元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪。”曾經參與一傢本土大型零售商轉型電商的資深零售業者沈軍無奈地說。
在美國本頓維爾，沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（Scott Price）日前接受《第一財經日報》記者專訪時透露，未來零售業在中國的商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對於電商業務的信心或許很大程度上源於沃爾瑪美國電商的順利開展。
《第一財經日報》記者在美國看到，沃爾瑪的門店遍佈度很廣，市場份額高，因此其開通瞭線上購物、線下取貨的所謂“Pick Up”（自提）電商模式，消費者在線購物後在約定時間點可以駕車到門店取貨，消費者甚至不用下車，直接由店員將事先準備好的貨物搬上客人的車。
這一“Pick Up”模式為沃爾瑪在美國開展電商業務節省瞭巨大的物流成本。同時沃爾瑪的門店因為在美國的廣泛覆蓋，所以其本身的物理體系也很強大。
然而這一切在中國市場完全不同。以規模而言，盡管沃爾瑪已經是外資商超巨頭在華門店數量較多的企業，有400多傢，但與數千傢規模的華潤系、百聯系相比，沃爾瑪在中國市場的覆蓋面遠不及美國市場廣。而且中國消費者自駕購物的比例也遠低於美國消費者。這些都意味著在中國市場難以開展美國的“Pick Up”電商模式。
因此，沃爾瑪在華隻能采取“送貨上門”的方式。於是問題又來瞭。為瞭爭奪客源，中國本土電商大量采取包郵模式，中國消費者習慣於不用支付物流快遞費。而在美國，如果客人要求“送貨上門”是需要支付快遞費用的。中外消費習慣和市場的不同，導致1號店等電商必須承擔高昂的物流成本，這也是習慣於美國模式的沃爾瑪始料未及的。
“一切的一切都讓1號店並未對沃爾瑪電商業務做出太多正面貢獻，卻消耗瞭沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負荷。盡管現在沃爾瑪、京東等都對買賣1號店事宜不予置評，但如果沃爾瑪真的出售1號店，那也在情理之中。”沈軍分析道。[詳情]
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